d’Land: Herr General Thull, seit gestern gelten neue Corona-Maßnahmen. Ist die Armee wieder im Einsatz wie im Frühjahr?
Steve Thull: Im Moment nicht, aber wenn ein Impfstoff geliefert wird und verteilt werden soll, werden voraussichtlich wieder Soldaten zum Einsatz kommen.
Vor zwei Wochen bei der Mäertensfeier auf dem Herrenberg sagten Sie, die Armee könne 50 Soldaten bereitstellen. In der ersten Covid-Welle sollen es laut Verteidigungsministerium „hunderte“ gewesen sein. Woher kommt der Unterschied in den Zahlen?
Der liegt im Kontext: 50 Soldaten kann die Armee jederzeit bereitstellen, wenn sie gebraucht werden, ohne dass auf dem Herrenberg der Alltag ins Stocken gerät. Bekämen wir gesagt, 50 reichen nicht, könnten wir auch mehr mobilisieren, doch das hätte Folgen. So war es im Frühjahr. Da stellten wir weit mehr als hundert Soldaten über einen langen Zeitraum. Die Gesamtstärke der Armee liegt bei rund tausend, darunter ungefähr 800 Militärs. Von ihnen bis zu 150 abzustellen, entspricht etwa 15 Prozent der Gesamtstärke. Das ist viel. Im Frühjahr war unser Haupteinsatzgebiet Covid. Abgesehen davon, dass wir uns in internationalen Missionen engagiert hatten, standen alle anderen Aktivitäten auf Sparflamme. Über mehrere Monate lässt sich das nicht durchhalten.
Hat der Covid-Einsatz der Armee besonders vor Augen geführt, dass sie nicht genug Personal hat?
Das wussten wir vorher schon. Wir sind auch nicht die einzige Armee mit diesem Problem. Die belgische Armee zum Beispiel sagt, sie könne 1 500 Soldaten bereitstellen. Bei einer Gesamtstärke von 30 000 Mann sind das fünf Prozent. Unsere Situation ist insofern speziell, als wir eine zahlenmäßig kleine Armee sind, die aber in den letzten Jahren eine Riesendiversifizierung mitgemacht und enorme Kapazitäten aufgebaut hat. Die müssen natürlich bedient werden, es gelang aber nicht, im selben Maß an Personal zuzulegen. Der Corona-Einsatz war eine großartige Werbekampagne für uns. Wir konnten zeigen, dass wir auch für die Bevölkerung da sind, wenn sie uns braucht. Wenn einer Armee im Inland kein großer Nutzen zugeschrieben wird, dann will man in sie auch nicht viel Geld investieren.
Aber die Personalprobleme sind keine Geldfrage, oder?
Indirekt schon. Unsere Gebäude sind keine Top-Gebäude, die sich zeigen lassen. Der Komfort und die Arbeitsbedingungen entsprechen dem strikten Minimum. Nun wird investiert. Doch das musste geplant und vorher politisch sichergestellt werden, dass es überhaupt Sinn hat, Ausbau und Renovierung zu planen. Wäre Corona nicht gekommen, hätten Ende dieses Jahres auf dem Herrenberg die Bauarbeiten beginnen sollen. Nun wurde das ins nächste Jahr verschoben. Die Arbeiten werden sich aber mindestens sechs bis sieben Jahre hinziehen. Wenn jetzt Soldaten für drei Jahre Freiwilligendienst plus ein Jahr Rekonversion zu uns kommen, werden sie gehört haben, dass auf dem Herrenberg etwas geschieht, aber viele werden den Abschluss der Arbeiten nicht erleben. In der Zwischenzeit wird es Staub und Lärm geben, wir werden Personal in andere Gebäude umsetzen müssen. Wenn wir da durch sind, werden wir auf dem richtigen Stand sein, aber bis dahin brauchen wir einen langen Atem. Das ist die Perspektive, die wir vermitteln müssen. Beschönigen lässt sich nichts.
Sucht die Armee in erster Linie Freiwillige oder Berufssoldaten?
Sowohl als auch. Zurzeit ist eine Reform des Armee-Rahmengesetzes in Arbeit. Sie soll eine ganze Reihe neuer Laufbahnen definieren. Die Karriere B1 für Primaner zum Beispiel existiert bei uns bisher nicht, im Unterschied zum öffentlichen Dienst. Die Karriere A2 für Bachelors ebenfalls nicht. Nach der Reform werden wir sagen können, die Armee bietet an, was es auch beim Staat gibt.
Was sind das für Kapazitäten, von denen so viele neu geschaffen wurden, wie Sie sagen?
Wir sind, wenn man so will, immer technologischer unterwegs. Auch im Zivilleben nimmt die Digitalisierung zu. Eine Armee darf das nicht außer Acht lassen. Wir wurden mit den Dingos, unseren gepanzerten Aufklärungsfahrzeugen, regelrecht in die digitale Ära katapultiert. 2011 und 2012 erhielt die Armee neue Dingos, in denen alles digital ist. Wir hatten aber nicht die Spezialisten, die sich damit auskannten und den Wandel begleiten konnten. Wir hatten das so nicht auf dem Radar, das war nicht langfristig vorbereitet. Das kam mit einem Mal. Wir engagierten damals ein technisches Büro, das sich Gedanken machte, welcher Wandel für die Zukunft damit verbunden ist.
Wurden damals falsche Entscheidungen getroffen?
Nein, man konnte nur so entscheiden. Man muss kaufen, was auf dem Markt ist. Früher hatten die Armeen so viel Geld, dass ein großer Teil der Forschung und Entwicklung bei ihnen stattfand. Das ist heute nicht mehr so, da gab es einen totalen Shift. Also, das war schon richtig damals. Aber das war ein technologischer Quantensprung, und das Bewusstsein, was dieses neue Material mit sich bringen würde, war nicht so da. Nun, 2020, hat die Technologie sich erneut gewandelt. Cybersicherheit ist heute auch für Armeen ein Problem. Künstliche Intelligenz ist ein Thema, von dem vor zehn Jahren niemand sprach. Und Quantencomputer: Was heute noch geschützt ist im digitalen Bereich, könnte es morgen nicht mehr sein, falls die Algorithmen zur Verschlüsselung nicht mehr sicher sind. Wer dann eine Flotte von Atom-Unterseebooten betreibt, in denen die sichere Verschlüsselung nicht mehr garantiert ist, hätte ein Problem.
Ich nehme an, das sind dann Überlegungen innerhalb der Nato, wenn Sie von U-Booten sprechen.
Die Nato plant auch nach vorne, aber Planung ist inhärenter Bestandteil jeder Armee, unabhängig von der Nato.
Die Nato erwartet von Luxemburg künftig einen „robusteren“ Beitrag. Soviel ich weiß, könnte eine Option darin bestehen, mit einer neuen Art Radpanzer eine Aufklärung zu betreiben, die offensiver wäre: Nicht allein beobachtend, sondern auch kämpfend. Indem man angreift und schaut, von wo aus der Gegner zurückschießt und wie stark.
Ich weiß, Ihre Zeitung hatte im Sommer darüber geschrieben. An diesem Artikel war einiges richtig, einiges nicht. Die Forderung nach mehr Robustheit gilt für die gesamte Nato. Man muss sie kontextualisieren. Wir erleben seit einigen Jahren, wie schnell Konflikte von einem Ort zum nächsten überschwappen können. Die geopolitische Lage ist so unsicher wie lange nicht. Vor 20 Jahren fanden Angriffe vor allem „kinetisch“ statt, durch Schüsse und Bombardements. Heute sind sie insbesondere „kybernetisch“: Auch ein nicht-staatlicher Akteur ist mit digitalen Mitteln imstande, mehr Schaden anzurichten als kinetisch. Wasser- oder Stromversorgung können lahmgelegt werden. Mit „robust“ ist ein umfassender Verteidigungsansatz gemeint. Die Digitalisierung stellt ein neues Gefahrenmoment dar, aber gleichzeitig besteht noch immer eine Bereitschaft, kinetisch vorzugehen. Die Krise in der Ostukraine zeigt es. Oder die Situation im Baltikum, wo die Nato eine verstärkte vorgeschobene Präsenz eingerichtet hat. Ich war in Litauen und in Estland. Dort machen Lehrer mit ihren Schulklassen am Wochenende Krisentraining. Das ist real, dort ist man beunruhigt, das kann man sich aus Luxemburger Sicht gar nicht vorstellen. Nach 1989 aber wurde zum Beispiel nichts mehr in Kettenpanzer investiert. Es gab die Balkankriege, aber da brauchte man schnelle Radpanzer und Lufttransporte. Ergo soll das Sicherheitsinstrument der Nato in Zukunft stark genug sein, um kinetische wie kybernetische Angriffe abzuwehren.
Was heißt das für Luxemburg?
Was für die anderen 29 Nato-Mitglieder gilt, muss auch für Luxemburg gelten. Die Frage der Fahrzeuge stellt sich. Wir sind dabei zu planen, was wir brauchen und in welche Richtung wir gehen. Anfang 2021 werden wir weitersehen. Luxemburg wird aber keine Panzer anschaffen, um andere anzugreifen.
Aber wird „robuster“ heißen, dass die Einsätze riskanter werden und vermittelt werden müsste, dass die Armee künftig noch andere Funktionen hat?
Da wird sich nichts fundamental ändern. Unsere Politik ist nicht die, zu sagen, große Kampfeinsätze zu machen. Wir müssen so solidarisch sein, dass unsere Instrumente sich in die Nato und die EU integrieren lassen. Luxemburg ist mit seinen Verteidigungsausgaben in Bezug zur Wirtschaftsleistung die Rote Laterne in der Nato. Aber niemand wird von uns verlangen, mit der allergrößten Ausrüstung in der ersten Front zu stehen. Unser Ansatz lautet, mit Partnern mehr zu machen. Das Militärflugzeug A400M ist dafür ein gutes Beispiel. Und die Satellitenkommunikation und -observation, die sogar dual use ist und militärisch wie zivil genutzt werden kann.
Die Armee will bis 2023 jährlich 45 Berufssoldaten rekrutieren. Wie kann sie das schaffen, wenn sie aus demselben Reservoir schöpft wie Polizei und CGDIS?
Indem sie als Arbeitgeber glaubwürdig ist. Sie darf nicht nur den Eindruck erwecken, dass eine Laufbahn bei der Armee eine gute Entscheidung wäre, sondern wer sich dafür entschieden hat, muss auch später noch überzeugt sein, dass die Entscheidung richtig war. Wichtig ist, dass wir alles, was auf uns zukommt, in unseren Köpfen so verarbeiten, dass es nicht als negative Welle rüberkommt. Wir haben mehrere hundert Soldaten. Es darf nicht dazu kommen, dass sie draußen schlecht über ihren Arbeitgeber reden. Ich sage immer: Verschiedene Dinge sind bei uns nicht optimal. Die Frage ist aber, wie ich das als Chef ändere mit den Mitteln, die mir zur Verfügung stehen. Deshalb ist mir der Kontakt zu den Berufsverbänden so wichtig. Wir brauchen eine gemeinsame Perspektive nach vorn.
Könnten Sie sich vorstellen, dass für die Armee Reservisten gebildet werden?
Persönlich könnte ich mir viele Dinge vorstellen. Aber die Frage wäre, welches Ziel mit Reservisten verfolgt würde.
Die Armee bekäme mehr Personal.
Aber es wäre wiederum mehr Personal zur Führung nötig, welches schon jetzt knapp ist. Es müsste entschieden werden, welches Modell von Armee mit Reservisten verbunden wäre. Das wären große politische Fragen.
Die Armee hat sich nicht nur in ihren Mitteln diversifiziert, sondern auch im Personal. Drei Viertel der Rekruten haben einen Migrationshintergrund. Vor kurzem hat die Armee sich eine Werte-Charta gegeben. Geschah das auch, um die Vielfalt im Personal besser zu integrieren, werden diese Werte von allen geteilt?
Die Charta entstand nicht wegen des Hintergrunds der Soldaten. Den Anstoß dazu gab der Verteidigungsminister. Ich war damals noch nicht im Amt, stehe aber voll dahinter. Werte sind, wenn es schwierig wird, ein Roter Faden, an dem man sich orientieren kann. Wenn die Werte verbinden, ist das umso besser für ein diversifiziertes Personal. Man muss die Werte-Frage aber viel breiter sehen. Die Technologie gibt uns heute neue Mittel. Mit einem Mausklick kann man mehr zerstören als mit einem Gewehr. Um zu schießen, brauche ich die Waffe, brauche Munition, und wenn ich schieße, bin ich unmittelbar mit den Folgen konfrontiert. Eine Drohne dagegen wird ferngesteuert. Ist sie bewaffnet, zerstört ihr Bediener damit, ist aber von den Auswirkungen losgelöst. Deshalb müssen diejenigen, die dafür verantwortlich sind, einen Bezugsrahmen haben. Es muss verhindert werden, dass es zu Gräueltaten kommt, die man später bereuen müsste.
Die Werte lauten Engagement, Standfestigkeit und Zuverlässigkeit. Geben sie eine solche Referenz schon her?
Zurzeit wird in Arbeitsgruppen auf Basis dieser Werte ein Code de conduite militaire erarbeitet. Die Werte selbst werden von allen geteilt, sie aufzustellen war ein ganz partizipativer Prozess. Da waren Offiziere, Unteroffiziere und Korporale ebenso beteiligt wie Soldaten und zivile Mitarbeiter. Nun deklinieren wir, was die Werte im Militär konkret bedeuten. Stichwort Engagement: Wenn ich sehe, es ist 18 Uhr, aber es ist noch Arbeit zu erledigen, was folgt daraus? Wenn ich in Covid-Zeiten helfen muss und elf Stunden arbeite, ohne auf die Uhr zu schauen, dann hat Engagement auch mit Disponibilität und Flexibilität zu tun.
In der Charta steht auch, die Armee sei der bewaffnete Teil des öffentlichen Dienstes. Inwieweit ist ein Armeeangehöriger Soldat und inwieweit Beamter?
Interessante Frage. Die Armee ist ein Instrument des Staates. Was der Staat unter sich hat, gehört zum öffentlichen Dienst. Wäre in die Charta geschrieben worden, die Armee sei völlig spezifisch, hätte man sie ausgegrenzt. Wir sind Staatsbedienstete, die sich für diesen Staat engagieren. Spezifisch ist der militärische Bereich. Darin sind wir Staatsdiener. Deshalb sollte die Einstellung jedes Armeeangehörigen die eines Beamten im besten Sinn des Wortes sein.
Ist ein Befehl dann ein Befehl oder eine Diskussionsgrundlage?
Wir sind Militärs. Da gibt es Vorgesetzte, die Befehle erteilen, und die sind zu befolgen. Die Vorgesetzten sind aber ebenfalls Staatsdiener, so dass sie nur etwas verlangen können, was rechtens ist und sich für den militärischen Bereich des öffentlichen Dienstes ableiten lässt. Klar ist aber: Es gibt Dinge, die beim Militär ganz anders sind als im Zivilleben. Hypothetisch muss ich von meinen Leuten, wenn der Feind fünf Mal stärker ist und die Chancen, da heil rauszukommen quasi null sind, verlangen können: Wir machen das jetzt, fürs Vaterland. Wenn ich das verlangen will, muss ich an das, was ich sage, glauben. Ich muss es verkörpern, sonst bin ich kein Vorgesetzter. Das unterscheidet mich total von einem Beamten, denn der verfügt nicht über so viel Macht. Gleichzeitig steht in der Charta, dass solche Handlungen der Armee immer durch ein politisches Mandat gedeckt sein müssen.
Verstehen Sie sich in erster Linie als Soldat oder als Beamter?
Ich verstehe mich als Beamter mit der Besonderheit, dass ich Militär bin und absolut stolz darauf. Damit ich meiner Funktion gerecht werde, muss ich an bestimmte Dinge glauben, die in der Charta und später speziell im Code de conduite militaire ausgeführt sind. Die mir Unterstellten müssen sehen, dass ich keiner bin, der mit einem Stück Papier daherkommt, sondern verkörpere, was da geschrieben steht.
Im Zusammenhang mit Rekrutierungsproblemen hatten Sie in einem Interview gesagt, die Armee wolle ihre Mitglieder stärker an sich binden (fideliséieren). Wie ist das gemeint?
Manche sehen in der Armee noch immer ein Sprungbrett auf einen guten Job beim Staat. Doch die Posten bei Polizei, Zoll und Justizvollzug sind nicht mehr exklusiv Absolventen eines Militärdienstes vorbehalten, sondern nur noch prioritär für sie. Unser Anspruch lautet, dass mehr Leute als bisher die Armee wegen ihrer militärischen Werte schätzen lernen sollten. Dass sie sehen, wir machen auch mit zum Teil bescheidenen Mitteln eine gute Arbeit, und dass sie sagen, „das ist für mich so bereichernd, dass ich bleibe“. Natürlich kann ich das nicht allein vermitteln. Alle Kader der Armee müssen das ausstrahlen. Auch der Chef des Generalstabs ist abhängig vom guten Willen seiner Unterstellten. Er muss sagen, warum es gerade schwer ist. Er muss Vorbild sein in seinem Auftreten, seiner Bereitschaft, mehr zu arbeiten, sich weiterzubilden. Glaubwürdig zu sein, ist für mich das mot maître, damit alle mit mir in die richtige Richtung gehen.
Wie sehen Sie die Rücktrittsforderungen der Unteroffiziersgewerkschaft Spal gegenüber Ihrem Vorgänger Alain Duschène?
Dazu möchte ich mich nicht weiter äußern, die Angelegenheit ist noch anhängig. Mir hat weh getan, dass die Armee deshalb derart in der Presse war. Das Bestmögliche, was dabei herauskommen kann, wäre, dass die Öffentlichkeit es neutral zur Kenntnis nimmt und die Einstellung zur Armee sich nicht ins Negative ändert. So etwas können wir uns nicht leisten, wenn wir Armeeangehörige an uns binden möchten, wie wir vorhin diskutiert haben. Wenn der Eindruck entsteht, der Chef des Generalstabs verletzt die Rechte eines Unteroffiziers, wie kann ich dann einen jungen Menschen motivieren, in die Armee zu gehen, wenn das wirklich wahr wäre? All dies ist nicht zielführend.
Aber wenn die Armee Teil des öffentlichen Dienstes ist und ihre Werte vor allem durch den höchstrangigen Offizier verkörpert werden müssen, könnte eine Kampagne, wie die Spal sie geführt hat, legitim sein, sofern der Chef des Generalstabs auf eine Weise kritisiert wird, die im Kontext des Wertegebäudes angebracht ist?
Ich gehe Probleme proaktiv an. Spreche ich sie an, wird klar, was auszusetzen ist, und es lassen sich Perspektiven zeichnen. Falls es gar nicht weitergeht, kann man einen Dritten hinzuziehen. Aber dann wird es nicht in allen Zeitungen durchs Land getragen. Geschieht das, sind wir in Klischees gefangen und die Möglichkeiten, sich zu einigen, sind eingeengt. Ich könnte Ihnen viele Beispiele nennen, in denen es im Armeealltag keine gute Lösung gibt. Ich spreche auch nicht gern von Armeegewerkschaften, sondern lieber von Berufsverbänden: Gewerkschaften können zum Streik aufrufen, in der Armee geht das nicht. Mir liegt am Herzen, dass man über Probleme reden kann, ohne alles gleich publik zu machen. Wir werden in den nächsten Jahren genug Sorgen haben. Und wir müssen die Menschen draußen für die Armee interessieren. Wir sind dazu verdammt, zusammenzuarbeiten..