Le 25 décembre, un ancien baron de la place bancaire luxembourgeoise est décédé à l’âge de 88 ans. Ekkehard Storck avait été envoyé en 1970 par la Deutsche Bank au Grand-Duché avec pour mission d’y ouvrir une filiale, qu’il finira par diriger pendant 28 ans. Sa carrière coïncide avec l’âge d’or de l’offshore luxembourgeois. Lorsque l’administrateur délégué de la Deutsche Bank Luxembourg a pris sa retraite en juin 1998, le ministre d’État, Jean-Claude Juncker (CSV), accompagné de ses trois prédécesseurs, s’est rendu au Kirchberg pour lui rendre hommage. Storck avait réussi à faire du Luxembourg son fief. La rentabilité de ses opérations et ses relations politiques le protégeaient des rivalités au sein du groupe de Francfort.
Conscients de leur poids économique, les dirigeants des banques allemandes comptaient exercer une influence politique. La Deutsche Bank organisait ainsi des conférences de presse annuelles au cours desquelles elle affichait fièrement les montants versés au fisc luxembourgeois. En 1989, Storck rappelait aux journalistes que sa banque était « l’un des plus importants contributeurs », avec 2,5 milliards de francs versés aux recettes budgétaires luxembourgeoises, dont le montant total s’élevait alors à 97 milliards. Dès 1977, les dirigeants de la Commerzbank n’hésitaient pas à menacer ouvertement le ministère des Finances : Si on ne leur accordait pas les avantages fiscaux demandés, les banques allemandes s’installeraient ailleurs, « avec des pertes pour le fisc luxembourgeois », comme l’écrivait un haut fonctionnaire à l’issue de cette entrevue houleuse, dans une note adressée au ministre (et retrouvée récemment par des chercheurs de l’Uni.lu aux Archives nationales).
Les ministres choyaient cette poule aux œufs d’or. Le ministre des Finances, Jean-Claude Juncker, faisait le tour des événements officiels organisés par les grandes banques allemandes. Il aimait ainsi s’afficher aux côtés de la crème de Francfort, à commencer par son ami Hans-Peter Müller, grand ponte de la Commerzbank, à qui il a décerné en 2007 l’Ordre du Mérite du Grand-Duché de Luxembourg. Trois ans plus tard, à l’occasion du cinquantième anniversaire de la Deutsche Bank, Juncker évoqua une « communauté de destin » (plutôt que d’intérêts) entre le Luxembourg et les banques allemandes.
Cette proximité affichée vexait les directeurs luxembourgeois, qui enviaient les relations politiques et la prestance de leurs collègues allemands, qui étaient de surcroît mieux formés et mieux rémunérés. Alors que Werner et Santer étaient passés par les banquiers luxembourgeois pour prendre la température, Juncker préférait s’adresser directement aux directeurs de la Commerzbank, de la Deutsche Bank et de la Dresdner Bank (au sein du conseil d’administration de laquelle siégeait d’ailleurs la femme politique libérale Colette Flesch). Ce contournement des élites locales caractérisait la stratégie nationale et européenne de Juncker, qui a toujours soigné ses réseaux politiques et médiatiques allemands, à commencer par le chancelier Kohl, qui le surnommait affectueusement « Junior ».
Dans une monographie publiée en juillet 2020 par la Deutsche Bank Luxembourg à l’occasion de son cinquantième anniversaire, on peut lire qu’« Ekkehard Storck obtenait rapidement un rendez-vous avec le ministre des Finances, voire avec le Premier ministre, lorsqu’il s’agissait de clarifier des questions fiscales importantes. » Le gouvernement luxembourgeois se serait montré « très ouvert » face aux « souhaits et aux pressions occasionnelles » du banquier. L’auteur de cette étude est Christopher Kopper, historien à l’université de Bielefeld et, incidemment, fils de Hilmar Kopper, qui fut l’un des principaux dirigeants de la Deutsche Bank dans les années 1970-1990. Or, cette histoire d’entreprise au titre ronflant (Europa leben. Welten verbinden) s’avère être un ouvrage solide, fondé sur des sources internes et n’éludant pas les questions délicates, telles que l’évasion fiscale.
La cartellisation de l’ABBL par les autochtones a résisté aux pressions des « Frankfurter Boys ». Selon un principe de rotation savant et officieux, les dirigeants de la BIL, de la BGL et de la KBL s’étaient partagé la présidence. Les banquiers allemands n’ont pas cédé à la tentation d’une scission, bien qu’ils l’aient parfois envisagée. Ils devront attendre 2010 pour prendre leur revanche tardive en élisant Ernst-Wilhelm Contzen, le directeur de la Deutsche Bank, à la présidence de l’ABBL. En effet, la crédibilité de la BIL et de la BGL avait été ébranlée jusqu’à ses fondements par la crise financière. Or, lorsque, en 2012, le nouveau président de l’ABBL lança une offensive médiatique sur l’index, les retraites et le système de santé, les réactions ne se firent pas attendre et prirent un ton xénophobe : « Ces “banquiers pur sang de l’au-delà de la Moselle (…) poussent le Luxembourgeois intègre à la résistance” », commentait ainsi le Tageblatt.
La Deutsche Bank s’était toujours montrée plus prudente que ses concurrentes. En 1970, elle fut la dernière des grandes institutions de Francfort à s’implanter au Grand-Duché, trois ans après la Dresdner et un an après la Commerzbank. Son arrivée était attendue avec impatience par le gouvernement. « Je me souviens notamment de Monsieur Werner qui me demandait : “Mais quand viendra enfin la Deutsche Bank, la numéro 1 ?” », racontait l’avocat d’affaires Jacques Loesch dans un documentaire sur la CSSF, sorti en octobre dernier. Loesch jouait le rôle de « compradore », guidant les nouveaux venus allemands dans le paysage juridique local. (Il était ainsi le seul Luxembourgeois à siéger parmi les cadres allemands du conseil d’administration de la Commerzbank Luxembourg.)
Pour ouvrir sa première filiale étrangère après la Seconde Guerre mondiale, la Deutsche Bank avait longtemps hésité entre Londres et Luxembourg. Or, pour lancer ses activités de crédit international, elle préférait être un géant au pays des nains plutôt qu’un nain au pays des géants. À cela s’ajoutaient des considérations fiscales (des amortissements et des exonérations fiscales très généreux) et, surtout, réglementaires (absence de réserve obligatoire, en raison de l’absence de banque centrale). À partir de 1974, le « recyclage des pétrodollars » lui assurera d’excellentes affaires : Dès la fin de la décennie, un tiers de l’activité internationale de la Deutsche Bank transitait par sa filiale luxembourgeoise, qui ne comptait alors que quelques dizaines d’employés.
Les bilans s’en trouvaient grotesquement gonflés. C’est ainsi qu’au Luxembourg furent en grande partie comptabilisés les crédits syndiqués accordés par la Deutsche Bank à la République démocratique allemande : en 1988, ceux-ci culminaient à 845 millions de marks dans les bilans de la filiale luxembourgeoise. Or, la crise de la dette souveraine déclenchée par le défaut du Mexique en 1982 avait quelque peu tempéré les ardeurs. (La Deutsche Bank Luxembourg ne renoncera finalement qu’à 25 % de ses créances mexicaines.) Ce ralentissement a contraint les banques allemandes à diversifier leurs activités luxembourgeoises et a servi de catalyseur au « Privatkundengeschäft », qui n’était alors qu’un euphémisme pour désigner une évasion fiscale pratiquée à l’échelle industrielle.
La filiale luxembourgeoise de la Deutsche Bank fera son entrée tardive sur ce segment, quatre ans après la Commerzbank et la Dresdner. La banque privée n’était pas le domaine de prédilection de Storck, expert des grands crédits internationaux auquel il consacra un ouvrage de référence en 1995. Plus tard, il avouera même avoir éprouvé une certaine répugnance face aux exilés fiscaux : « C’était un peu désagréable, je le dis ouvertement. Nous n’y étions pas habitués (…) Notre bureau [alors situé au Forum Royal] était sans cesse envahi par des personnes venues d’Allemagne, dont beaucoup voulaient encaisser leur coupon sans frais », déclara-t-il dans le livre de témoignages de Laurent Moyse publié en 2014 (Les artisans de la place financière).
Dans un premier temps, la Deutsche Bank orientait ses clients vers la Banque de Luxembourg, dans laquelle elle détenait depuis 1977 une participation de 25 %. Or, cette répartition des tâches ne semblait pas avoir inspiré confiance aux épargnants ouest-allemands. Se référant à un rapport du conseil d’administration de la Deutsche Bank datant de 1985, Christopher Kopper note : « La Banque de Luxembourg ne répondait pas pleinement aux normes de qualité auxquelles ses clients allemands étaient habitués dans les agences de la Deutsche Bank ». Une année plus tard, la centrale de Francfort finit par donner le feu vert à sa filiale luxembourgeoise pour se lancer dans . « Pour éviter les accusations de complicité d’évasion fiscale, la Deutsche Bank ne poursuivit sa campagne publicitaire que de manière discrète », écrit Kopper. « Les succursales de la Deutsche Bank ne remettaient les brochures de la Deutsche Bank Luxembourg qu’aux clients qui, en raison de leur situation patrimoniale, pouvaient envisager un placement au Luxembourg et qui en avaient eux-mêmes exprimé l’intérêt ». Or, pas besoin d’en faire la publicité. La presse spécialisée, comme le Manager Magazin ou la Wirtschaftswoche, vantait haut et fort les fruits défendus du paradis luxembourgeois. Au bout d’un an, la Deutsche Bank comptait ainsi déjà 1 200 clients privés. En 1988, l’année où Bonn a instauré la retenue à la source, la Deutsche Bank au Luxembourg a vu ses dépôts tripler. Le Luxembourg semblait se transformer en arrière-cour honteuse de Francfort. La série Bad Banks a repris ce cliché : la première saison alterne entre des réunions dans les gratte-ciel de la City de Francfort d’un côté, et des rendez-vous clandestins dans les friches industrielles du Minett et au Parking Neipperg de l’autre.
Pour la Deutsche Bank, l’activité liée à l’évasion fiscale constituait un complément très lucratif, mais n’est jamais devenue son activité principale. C’est ce qui explique qu’au sein de l’ABBL, Bill Contzen ait vivement plaidé en faveur de l’abandon du secret bancaire dès qu’il eut compris que celui-ci n’était plus défendable, même si le passage à l’échange automatique allait condamner les Landesbanken venues au Luxembourg à la fin des années 1980, et dont le modèle économique dépendait presque exclusivement de l’évasion fiscale à moindre coût. (L’un des principaux critères de choix de leurs sièges luxembourgeois était la présence d’un vaste parking souterrain, la discrétion étant de mise.) À partir de janvier 2015, les files d’attente devant les guichets de la Deutsche Bank ont disparu. Entre 2010 et 2020, elle verra le nombre de ses clients privés chuter de 10 000 à 2 000.
Ekkehard Storck se tenait à l’écart des mondanités ; il n’était pas un habitué des réceptions de l’ABBL ni des déjeuners mensuels de l’International Bankers Club. (Ceux qui l’ont côtoyé professionnellement se souviennent d’un homme austère et distant.) Il se préférait dans le rôle de mécène des arts et des sciences. Storck siégeait ainsi au conseil d’administration de Campus Europae, une initiative de Helmut Kohl, reprise par Jean-Claude Juncker, visant à encourager la mobilité des étudiants européens. Sous la direction de Storck, la Deutsche Bank constituera également une impressionnante collection de peintures et de sculptures contemporaines (principalement d’artistes allemands). Mais il restera surtout dans les mémoires comme l’un des pionniers de l’urbanisme de la ville. À la fin des années 1980, construire une banque en pleine campagne, ce qu’était alors cette partie du Kirchberg, témoignait d’une certaine audace. Inauguré en 1991, le palais pimpant de la Deutsche Bank (avec ses huit mini-coupoles) a déclenché une migration massive des banques vers le Kirchberg, preuve de l’esprit grégaire des hommes de la finance.
Conçu par Gottfried Böhm, un architecte réputé pour ses édifices religieux, ce siège incarne une certaine opulence, caractéristique du secteur bancaire des années 1990. Storck ne manquera pas d’être fier de sa cathédrale, en réalité très peu fonctionnelle, et de son atrium démesuré : « Ce bâtiment sert de référence exigeante pour les banques suivantes lorsqu’elles décident à quoi doit ressembler leur nouveau siège », expliquait-il deux mois avant de prendre sa retraite. Devant la presse locale, Storck présentait son projet comme la preuve « qu’on se sent engagé envers le pays d’accueil en matière de culture ». Or, l’édifice est également un monument à l’évasion fiscale. Sa construction était devenue nécessaire en raison de l’afflux de fugitifs fiscaux allemands, qui se bousculaient dans les bureaux exigus du Forum Royal.
Dans ses nouveaux locaux, la Deutsche Bank organisait, entre 1992 et 2016, des forums annuels auxquels elle invitait le gratin de l’économie allemande, notamment les présidents de Bayer, Siemens, Adidas, Deutsche Post, BASF et ThyssenKrupp, ainsi que les pontes de la CDU Wolfgang Schäuble et Roland Koch en tant qu’orateurs. Cette initiative est tombée en désuétude. Tout comme la « Stiftung für die Förderung der wissenschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Luxemburg und Deutschland » (Fondation pour la promotion de la coopération scientifique entre le Luxembourg et l’Allemagne), lancée en 1994, ou la « Deutsche Bank Chair of Finance », créée en 2010 à l’Uni.lu.
Ernst-Wilhelm Contzen était probablement le dernier baron allemand de la place financière. Le style expansif et rustique de ce Rhénan contrastait avec la froideur prussienne de Storck. Dans leur fief luxembourgeois, Storck et Contzen jouissaient encore d’une certaine autonomie par rapport à Francfort. Les temps ont changé. Depuis le départ de Contzen en 2014, la Deutsche Bank Luxembourg a vu défiler trois directeurs ; de braves soldats aux ordres de Francfort. Pour ces nouveaux PDG remplaçables, le Luxembourg n’est qu’une étape obligatoire pour gravir les échelons de la hiérarchie internationale. S’intégrer au tissu économique et politique ne présente donc qu’un intérêt limité. En juin 2015, le successeur de Contzen, Boris Liedtke, a expliqué au Tageblatt qu’il s’était mis à apprendre le luxembourgeois et venait d’acheter « eine Immobilie » dans la ville : compte tenu des prix, ce serait « ein Commitment ». Six mois plus tard, il démissionna de son poste « pour raisons personnelles ». Son successeur, Frank Krings, quittera ses fonctions au bout de quatre ans, après avoir été promu « Chief country officier France » à Paris.
Face au rétrécissement des niches fiscales et réglementaires, les dirigeants luxembourgeois ne peuvent plus engranger les bénéfices qui avaient assuré le prestige de leurs prédécesseurs auprès des maisons-mères. Les rationalisations et centralisations organisationnelles ont fini par absorber les derniers fiefs locaux. Le responsable de la banque privée de la Deutsche Bank au Luxembourg rend ainsi compte directement au responsable de sa « business line » à Genève. Encerclés par ces matrices organisationnelles, les managers locaux ont progressivement été relégués au rang d’exécutants. Au début des années 2000, le système informatique de la Deutsche Bank Luxembourg a ainsi été externalisé à IBM, et ses participations dans la Banque de Luxembourg ont été cédées. En 2003, la banque a vendu son siège flambant neuf du Kirchberg à un fonds, puis l’a reloué via un contrat de lease-back.
L’époque de l’hégémonie allemande sur la place bancaire est définitivement révolue. Les rapports annuels sur les eurobanques allemandes publiés par PWC se lisent comme une succession macabre d’avis de décès : un « processus de concentration et de rétrécissement ». La Dresdner et la Commerzbank, les grands noms de la place bancaire des années 1970-1990, ont complètement sombré. Les Landesbanken ont pour ainsi dire toutes disparu. Quant aux banques allemandes restantes, elles risquent d’être « transformées en succursales », leurs fonds propres absorbés par les maisons-mères et leurs conseils d’administration dissous. Seules quelques banques coopératives ont réussi à se maintenir et à se développer, dont le discret champion allemand (en termes d’emploi) qu’est désormais la DZ Bank à Strassen.
Le crépuscule allemand met en évidence l’importance des banques françaises, moins nombreuses, plus discrètes, mais anciennes et influentes. Détenue par le Crédit Mutuel, la Banque de Luxembourg fait un peu figure d’exception. C’est l’une des rares banques à ne pas avoir été placée sous tutelle par son actionnaire ni à avoir vu des dirigeants extérieurs parachutés à sa tête. La Société Générale Bank & Trust joue un rôle important, tant au sein de son groupe que sur la place luxembourgeoise. Elle emploie deux fois plus de salariés que le groupe Deutsche Bank, et ses résultats ainsi que ses actifs dépassent ceux de la Deutsche Bank depuis 2017. La filiale luxembourgeoise est présidée depuis 2009 par Patrick Suet, un pur produit de la technostructure française, ancien directeur de cabinet d’Édouard Balladur et ex-directeur administratif d’Elf-Aquitaine. Devenue actionnaire majoritaire de la BGL en 2009, la centrale parisienne de BNP Paribas a sensiblement resserré son contrôle, réduisant la liberté des dirigeants luxembourgeois à la portion congrue.
