Le prix du manque de comparabilité

Après-demain, le 7 juin 2026, expire le délai de transposition de la directive européenne sur la transparence salariale (ETL) dans le droit national. L’objectif semble simple : un travail identique ou de valeur équivalente doit être rémunéré de manière compréhensible. Une autre question se pose toutefois, plus complexe : que signifie « de valeur équivalente » ? C’est précisément là que commence la réalité dans les entreprises. Les règles sont fixées depuis longtemps. En revanche, les repères sont pour l’instant à peine visibles.

Tout à coup, l’enjeu dépasse la simple question des salaires et de l’équité. Il s’agit de la manière dont les organisations fonctionnent. Et, en fin de compte, d’un enjeu plus vaste : l’avenir du modèle économique luxembourgeois. Le dernier rapport du Conseil économique et social (CES) décrit une évolution : le Luxembourg a longtemps connu la croissance grâce à une main-d’œuvre supplémentaire – des personnes, des talents et des compétences provenant bien au-delà des frontières nationales. À l’avenir, la valeur créée à chaque heure travaillée devrait jouer un rôle plus déterminant.

Si, à l’avenir, la croissance économique dépend davantage de la productivité et de la création de valeur, les structures internes des organisations deviendront elles-mêmes un facteur de compétitivité. En effet, les organisations devront à l’avenir être en mesure d’expliquer de manière transparente pourquoi des activités identiques ou équivalentes sont rémunérées différemment.

À partir de 2027, les entreprises présentant des écarts de rémunération entre les sexes importants seront soumises à une pression accrue en matière de justification sur le plan du droit du travail et de la réglementation. La directive sur la transparence salariale ne modifie pas seulement le droit du travail. Elle transforme l’architecture des décisions au sein des entreprises. La charge de la justification incombe de plus en plus à l’organisation elle-même. Il ne s’agit donc pas seulement de salaires, mais aussi de la capacité à expliquer les décisions de manière compréhensible.

C’est ainsi que commence une révolution silencieuse au sein de l’organisation. La plupart des systèmes de rémunération n’ont pas été conçus sur la planche à dessin. Ils se sont développés à l’image des vieilles villes : compréhensibles, pratiques – et rarement planifiés. Souvent façonnés par le talent de négociation, la pression du marché, le hasard ou simplement le moment de l’embauche. Tant que beaucoup de choses restaient invisibles, le système restait stable. La rémunération devient délicate dès lors qu’il faut la justifier. Car avec la visibilité, ce n’est pas seulement la perception de l’équité qui change, mais aussi la logique interne de l’organisation elle-même. La nouvelle directive oblige les entreprises à rendre publics leurs systèmes de rémunération de manière compréhensible. À première vue, cela semble technique. En réalité, cela touche à une question bien plus vaste : comment une société moderne organise-t-elle l’équité sans perdre sa flexibilité ?

En effet, la transparence n’engendre pas automatiquement l’équité. Elle peut dans un premier temps créer une pression. Ceux qui constatent que d’autres gagnent davantage exigeront des justifications. Ceux qui ne peuvent fournir d’explication solide s’exposent à des critiques. Les experts en droit du travail décrivent donc un scénario possible : si des différences apparaissent et restent difficiles à expliquer, cela peut d’abord donner lieu à des cas isolés, mais aussi, dans les cas extrêmes, à des litiges juridiques plus larges. C’est précisément là que réside le véritable défi de la directive. Elle oblige les organisations à passer d’une gestion au cas par cas improvisée à une structure compréhensible.

Cela revêt une importance particulière lorsque des écarts statistiquement significatifs de 5 % ou plus peuvent entraîner des obligations supplémentaires en matière de vérification et de justification. C’est pourquoi les experts font la distinction entre un écart de rémunération entre les hommes et les femmes non ajusté et un écart ajusté. La valeur non ajustée décrit dans un premier temps la différence salariale moyenne observable entre les hommes et les femmes. La valeur ajustée prend en compte des facteurs supplémentaires tels que l’activité, les qualifications, l’expérience ou la fonction. Si une différence persiste après ajustement, cela peut indiquer des inégalités structurelles ou une éventuelle discrimination.

Mais le simple fait de sélectionner ces facteurs d’influence et de constituer des groupes de comparaison pertinents ne relève pas de décisions purement techniques. C’est là que réside la véritable difficulté : des données identiques peuvent – selon la manière dont les groupes de comparaison sont constitués – conduire à des conclusions différentes. En statistique, on appelle ces effets le paradoxe de Simpson. Une entreprise peut, par exemple, employer majoritairement des hommes dans les tranches salariales supérieures et des femmes dans les tranches inférieures. Au sein de chaque groupe, les deux sexes gagnent des salaires similaires, mais au niveau de l’organisation, il en résulte néanmoins un écart de rémunération entre les sexes statistiquement visible – non pas en raison d’une rémunération différente pour un même travail, mais en raison d’une répartition inégale entre les différentes fonctions.

À l’avenir, la question clé ne devrait donc plus tant porter sur la collecte de données que sur la définition de groupes de comparaison pertinents. Le défi posé par la directive réside moins dans la notion de travail « identique » que dans celle de travail « de valeur équivalente ». Le travail identique est facile à appréhender : deux personnes exercent la même fonction avec des tâches comparables. L’évaluation du travail de valeur équivalente s’avère plus difficile. Les rôles et les domaines de spécialité peuvent varier considérablement – par exemple entre le contrôle de gestion, la sécurité informatique ou la vente – tout en ayant une valeur organisationnelle comparable.

D’un point de vue statistique, c’est là que réside le véritable défi de la transparence salariale : le travail doit être décrit sur le plan quantitatif et qualitatif de manière à ce que des fonctions différentes puissent être comparées malgré leurs spécificités. C’est pourquoi de nouvelles architectures de postes et de nouveaux modèles d’évaluation voient le jour dans de nombreuses organisations. Elles s’efforcent de transformer des appréciations souvent implicites en critères compréhensibles et documentables.

Dans la pratique, cela se fait souvent à l’aide de modèles de notation structurés qui évaluent systématiquement les fonctions en fonction des exigences, des responsabilités, de l’influence et des conditions de travail. Ce ne sont pas tant les critères eux-mêmes qui sont déterminants, mais plutôt leur application cohérente. Seule une méthodologie transparente rend les systèmes de rémunération compréhensibles et fiables, tant en interne qu’en externe.

Tout cela n’a rien de nouveau ni de surprenant. La directive (UE) 2023/970 a été adoptée au niveau européen le 10 mai 2023 et est entrée en vigueur le 6 juin 2023. La date limite de transposition nationale, fixée au 7 juin 2026, était connue depuis des années. Les entreprises et les États ont eu le temps de s’y préparer. Plusieurs États européens soutiennent déjà activement les entreprises dans la mise en œuvre pratique. Alors que l’Allemagne élabore des lignes directrices pratiques et que des pays comme le Danemark ou l’Irlande ont associé très tôt les partenaires sociaux et les associations professionnelles, l’approche de la directive au Luxembourg reste jusqu’à présent plutôt prudente. Les repères visibles ou les exemples concrets de mise en œuvre sont encore rares. Il s’agit moins d’une réglementation supplémentaire que de la question de savoir qui établit des bases communes avant que les organisations ne commencent, sous la pression du temps, à développer leurs propres solutions. C’est pourquoi les États prévoyants établissent très tôt des conditions-cadres communes et garantissent ainsi une sécurité de planification.

Quiconque travaille avec des entreprises et le secteur public en perçoit les atouts et les défis. La proximité favorise la compréhension. La distance, le jugement. Les deux sont nécessaires. Les responsables des ressources humaines – ainsi que les consultants, parmi lesquels je me compte moi-même, en toute autocritique – aiment discuter des chiffres relatifs au personnel, des budgets et des rapports. C’est compréhensible. Les chiffres permettent de s’orienter. Mais souvent, le véritable problème est plus profond : il ne réside pas dans le manque de chiffres, mais dans la structure du système qui les produit.

Pour mieux comprendre ces systèmes, il faut se tourner vers deux personnalités exceptionnelles des mathématiques : Emanuel Lasker et Emmy Noether. Tous deux nous renseignent de manière décisive sur les systèmes stables présentant une complexité minimale. Lasker a été champion du monde d’échecs pendant 27 ans. Il réfléchissait en fonction de la situation et était passé maître dans l’art de s’adapter à ses adversaires. Noether s’intéressait moins aux coups individuels qu’aux structures qui, sans exception, assurent la cohésion des systèmes. L’ironie de la situation : l’une des plus grandes mathématiciennes du XXe siècle a elle-même longtemps reçu moins de reconnaissance et une rémunération inférieure à celle de certains de ses collègues moins qualifiés. Elle est devenue partie intégrante du problème que les organisations doivent aujourd’hui expliquer.

Aujourd’hui encore, de nombreuses entreprises fonctionnent davantage selon la méthode de Lasker que selon celle de Noether. Elles résolvent les problèmes concrets de manière pragmatique et au cas par cas. C’est souvent nécessaire. Mais au fil des ans, cela donne lieu à des règles supplémentaires, à de nouveaux cas particuliers et à un besoin croissant de coordination.

Un exemple concret et simple montre à quel point les systèmes de rémunération hérités du passé peuvent coûter cher. Une entreprise de 240 salariés a fixé les salaires de manière pragmatique pendant des années : ceux qui étaient difficiles à recruter ou qui savaient bien négocier recevaient davantage. D’autres ont été reclassés à un niveau supérieur afin de les retenir.

Avec la directive sur la transparence salariale, la donne change. Désormais, l’entreprise doit être en mesure d’expliquer pourquoi des activités comparables ou équivalentes sont rémunérées différemment. L’analyse montre que les deux tiers des femmes d’un groupe de fonctions comparable gagnent environ 78 000 euros. Chez leurs collègues masculins, les deux tiers gagnent environ 96 000 euros. La véritable difficulté ne réside souvent pas dans les chiffres eux-mêmes, mais dans la question de savoir quels groupes de référence sont constitués. À ce stade, on ne sait soudain plus très bien de quoi il est question : s’agit-il d’exigences et de valeurs fonctionnelles réellement différentes ? Ou de différences historiques sans architecture de poste cohérente ? C’est là que naissent les discussions difficiles entre les RH, la direction, la délégation du personnel et le conseil d’administration.

C’est alors que commence le calcul des coûts. Matrices d’évaluation. Groupes de référence. Vérification juridique. Documentation. Puis viennent les ajustements. Pas seulement pour les personnes directement concernées. Mais souvent, cela se répercute en cascade. Lorsqu’un poste est revalorisé, la question suivante se pose souvent immédiatement : pourquoi pas aussi le poste comparable juste à côté ? Des différences salariales individuelles, initialement limitées, peuvent rapidement donner lieu à un besoin d’ajustement global : coûts salariaux supplémentaires, conseil externe, protection en matière de droit du travail et nouvelles compétences au sein de l’organisation. Car soudain, il faut rendre comparables des fonctions qui n’avaient jusqu’alors jamais été systématiquement comparées. Cela engendre des concertations supplémentaires et de nouveaux cas particuliers qui, en fin de compte, mobilisent les capacités de gestion. Celles-ci sont alors moins consacrées au marché, à l’innovation et à la stratégie qu’à l’explication a posteriori de systèmes de rémunération qui se sont développés au fil du temps.

La directive modifie ainsi également le rôle du conseil d’administration et des comités de rémunération. Les questions de rémunération relèvent de plus en plus de l’allocation des ressources et de la gestion des risques : la transparence n’a pas seulement un impact en interne. Elle influe également de plus en plus sur l’attractivité des organisations dans la course aux talents. Lorsque les systèmes de rémunération restent difficiles à expliquer à long terme, cela peut nuire à moyen terme à l’attractivité d’un employeur et avoir des répercussions sur sa réputation.

Cette directive s’inscrit dans un contexte marqué par une complexité réglementaire et organisationnelle croissante. Les entreprises sont déjà confrontées à une multitude d’exigences supplémentaires : protection des données, protection des lanceurs d’alerte, prévention des comportements inappropriés sur le lieu de travail, reporting en matière de développement durable et d’ESG, gouvernance de l’IA, ainsi que des obligations accrues en matière de documentation et de conformité. À cela s’ajoutent des défis structurels, tels que la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, l’augmentation des coûts de mise en conformité et les incertitudes géopolitiques. Ces facteurs compliquent la planification et accentuent la pression sur les coûts. Cela ne signifie pas nécessairement une hausse de l’inflation, mais cela en augmente la probabilité.

Les entreprises comptant au moins 250 salariés seront désormais soumises à des obligations annuelles de déclaration et de justification, tandis que les petites entreprises bénéficieront, dans certains cas, de délais de transition plus longs et d’obligations de déclaration allégées. La pression pour s’adapter sur le plan organisationnel se fait toutefois sentir bien plus tôt et dépasse, dans les faits, les seuils formels. En effet, si les seuils réglementaires limitent l’étendue des obligations légales de déclaration, ils ne remplacent pas la nécessité de concevoir des systèmes de rémunération, des profils de poste et des logiques décisionnelles de manière transparente, cohérente et compréhensible.

La réaction la plus évidente consiste souvent à multiplier les règles, les contrôles et les obligations de déclaration. Or, c’est précisément là que réside le danger : les organisations passent de plus en plus de temps à expliquer leur propre complexité. Or, le risque initial réside souvent moins dans la hausse des coûts salariaux que dans la baisse de la productivité organisationnelle. C’est précisément là que l’ETL touche à une question de politique économique plus large, celle de la compétitivité. L’OCDE et le CES soulignent que le Luxembourg est confronté depuis des années à une faible dynamique de productivité. Une bonne réglementation ne se mesure pas à son volume, mais à sa capacité à réduire la complexité plutôt qu’à la créer. En effet, des efforts organisationnels supplémentaires ne créent pas automatiquement de la valeur ajoutée – en particulier lorsque la complexité organisationnelle commence à nuire à la productivité.

À l’avenir, les entreprises ne se feront donc plus concurrence uniquement sur les talents, les produits ou l’accès au capital. Parfois, elles se feront concurrence sur un aspect bien moins spectaculaire : leur organisation interne. Celles qui disposent de systèmes de rémunération transparents, compréhensibles et évolutifs seront en mesure de mettre en œuvre plus rapidement les adaptations réglementaires, d’utiliser plus efficacement leurs capacités de gestion et d’attirer plus facilement une main-d’œuvre qualifiée. En revanche, celles qui ont mis en place des structures développées au fil des années en fonction des circonstances auront besoin de plus de temps, d’efforts de coordination et de capitaux pour procéder à la même adaptation.

C’est là que l’intelligence artificielle devient intéressante — mais aussi risquée. Dans les organisations bien structurées, l’IA peut aider à structurer les systèmes de rémunération, à évaluer de manière plus systématique les tâches comparables dans des modèles de notation, ainsi qu’à mettre en évidence et à documenter les déséquilibres structurels. Dans les organisations moins structurées, cependant, l’inverse peut se produire : les textes sont rédigés plus rapidement. Les rapports aussi. Les problèmes sont décrits plus efficacement, sans pour autant être nécessairement résolus. La réponse ne réside donc pas dans des directives toujours plus détaillées, mais dans une simplification structurelle : des architectures de poste claires, des évaluations de fonctions compréhensibles et la suppression régulière des cas particuliers issus de l’évolution historique.

C’est peut-être là que réside l’enseignement fondamental de la directive sur la transparence salariale. Il ne s’agit pas d’une simple réforme sociale. Cela va bien au-delà des salaires. Il s’agit de savoir comment les organisations mettent de l’ordre sans créer de nouveau désordre. Lorsque de nombreuses organisations sont confrontées à des défis similaires, cela finit par devenir une question économique.

Ce sont précisément les petites économies ouvertes, comme le Luxembourg, qui sont confrontées à un défi particulier dans ce domaine. Leur force a longtemps résidé dans leur flexibilité et leur pragmatisme. La directive sur la transparence salariale fait en partie pencher la balance vers la standardisation et la traçabilité.

Un chiffre peut sembler anodin à première vue : environ 99,5 % des entreprises luxembourgeoises emploient moins de 250 salariés. Derrière ce chiffre se cache une réalité concrète. Quelques centaines de grandes entreprises disposent de juristes, de services des ressources humaines et de spécialistes de la conformité. Ce n’est pas le cas de nombreuses petites entreprises. Pour elles, la question n’est généralement pas de savoir si elles veulent le faire, mais si elles en ont les moyens. La différence semble minime. Elle ne l’est pas. Les bonnes règles ne révèlent leur valeur que lorsqu’elles peuvent être mises en œuvre au quotidien.

La question centrale n’est donc pas de savoir si le Luxembourg va gagner en transparence, mais s’il parviendra à allier transparence et souplesse. C’est là que réside l’un des principaux défis du modèle économique luxembourgeois : créer davantage de structure sans pour autant perdre en productivité à cause d’une complexité accrue. À l’avenir, les organisations ne resteront pas stables grâce à des ajustements permanents, mais grâce à des structures compréhensibles et à des logiques décisionnelles cohérentes.

La structure et la liberté ne sont pas incompatibles.

L’expiration du délai de mise en œuvre marque donc moins la fin d’une étape que le début d’une nouvelle phase. Les entreprises dotées d’une vision stratégique travaillent depuis des années déjà à la mise en place de structures de rémunération plus transparentes. D’autres doivent désormais élaborer leurs réponses dans des délais plus courts. Les lois peuvent exiger la transparence et fixer des lignes directrices. Mais elles ne remplacent pas la confiance. Celle-ci s’installe lentement – et généralement bien avant que les règles ne le prévoient.

Au final, la question est peut-être plus simple : de quelle structure une organisation a-t-elle besoin pour rester agile ?

Peut-être que la question n’a jamais été de savoir qui, de Lasker ou de Noether, avait raison. Mais plutôt celle de l’ordre.

D’abord la structure. Ensuite, la liberté.