L’armée, ça peut aussi être autrement

d’Land : Des entretiens en coulisses avec des militaires de carrière, en activité ou à la retraite, révèlent un certain malaise chez ces derniers. À quoi cela est-il dû ?

Christian Schleck : La réforme de 2008 a entraîné une fracture avec la mise en place du statut Udo [Unité de disponibilité opérationnelle ; regroupe les soldats qui bénéficient d’avantages en participant à des missions]. Cette réforme a largement contribué à la perte d’attractivité de l’armée et, par conséquent, à la pénurie de personnel : les carrières autrefois réservées aux sortants de l’armée ne leur sont plus exclusivement réservées depuis lors. Les perspectives d’autrefois ont disparu, ce qui rend la reconversion des soldats de plus en plus difficile. De plus, le statut Udo a conduit les volontaires à se préparer très intensément à ces missions, à les mener à bien, mais à ne plus avoir d’objectif concret en vue par la suite.

Que voulez-vous dire par là ?

Ce que je veux dire, c’est que la durée restante du service consiste en grande partie en un « service de fin de carrière ». C’est pourquoi il convient de s’interroger sur la prolongation désormais prévue de la durée du service à quatre ans. Une revalorisation effective du service en tant que volontaire de l’armée se fait attendre. On ressent également un immense mécontentement chez les militaires de carrière. On attend avec impatience la réforme de la loi sur l’armée et la création des carrières B1 et A2. Dans l’ensemble de la fonction publique, ainsi que dans la police, celles-ci existent déjà depuis 2015 et 2018 respectivement. Nous demandons donc que les conditions spécifiques à notre carrière s’alignent enfin sur le Statut général et y soient rattachées. Nous ne serions ainsi plus désavantagés.

Les militaires de carrière dénoncent souvent un manque de communication de la part des instances dirigeantes.

Oui, la communication présente clairement des faiblesses. Il est évident que la vie d’un soldat ne se planifie pas aussi facilement que celle d’un agent du fisc, car elle dépend fortement de la situation géopolitique. Outre les problèmes d’ordre physique, les jeunes ont de plus en plus de mal à s’adapter au quotidien militaire. C’est un fait. Dans ce domaine, l’armée continue d’évoluer. Il existe néanmoins des faiblesses en matière de gestion du personnel, qui sont imputables à un manque de formation spécifique.

La rotation accrue du personnel et la « démotivation » sont-elles un sujet d’actualité ?

C’est l’impression que l’on peut avoir tant chez les militaires de carrière que chez les employés civils.

Pouvez-vous nous en dire plus sur les raisons ?

Ce problème persiste depuis un certain temps, notamment dans le domaine de l’assistance médicale et psychologique. La répartition différente des compétences entre, d’une part, l’OTAN et, d’autre part, le ministère civil de la Santé a des répercussions qui sont source de frustrations. Les psychologues sont en conflit permanent avec les officiers du personnel, un conflit qui porte également sur les compétences et les relations interpersonnelles. Ce fonctionnement épuise les psychologues. Un autre signe de dysfonctionnement réside dans le fait que les militaires de carrière qui ont été stationnés à l’étranger au sein de l’OTAN, de l’UE ou de l’Eurocorps se montrent très réticents à l’idée de revenir à Herrenberg. Ce ne sont pas les primes qui jouent un rôle prépondérant, mais le constat que la vie militaire peut être différente. Et la perspective d’être à nouveau replongé dans ce quotidien frustrant auquel on avait échappé.

Ce que vous décrivez, ce sont des impressions subjectives. Existe-t-il également des signes objectivement mesurables des problèmes décrits ?

Oui, tout simplement le nombre de procédures judiciaires dont nous nous occupons ou dont nous avons connaissance. Il existe des dossiers que l’on peut compter. Il s’agit parfois d’affaires insignifiantes, mais aussi de cas tout à fait ahurissants.

Au cours de nos recherches, nous sommes tombés sur le cas d’un sous-officier ayant dix ans d’ancienneté qui, malgré un diplôme de fin d’études secondaires, d’un master reconnu par l’État, d’excellentes évaluations et d’une première place au concours de sélection, n’a pas été retenu comme candidat officier pour des raisons incompréhensibles.

Cette affaire est connue, mais comme une procédure est en cours, je ne peux pas m’exprimer concrètement à ce sujet. Elle est toutefois révélatrice des relations entre l’autorité hiérarchique, le militaire concerné et les instances dirigeantes.

Un coup d’œil à l’organigramme de l’armée révèle que l’officier chargé du personnel est également président du syndicat des officiers. Il est donc, d’une part, un représentant syndical, mais doit, d’autre part, défendre et faire valoir les intérêts de son employeur, qui ne coïncident pas nécessairement avec ceux du syndicat¹.

Vous comprendrez que je ne souhaite pas non plus prendre position à ce sujet. On peut simplement dire que le dialogue social ne s’est pas amélioré, bien au contraire. Le commandement de l’armée préférerait que l’on se fasse face en uniforme et avec nos grades. Le véritable travail syndical au sein d’une administration hiérarchisée n’en est pas encore là où il devrait être.

Revenons au climat social : la dernière enquête à ce sujet a été réalisée en 2018. Sa version accessible au public révélait simplement que 51 % des personnes interrogées n’étaient pas satisfaites de l’« esprit d’équipe ». La cohésion semble donc pouvoir être améliorée. À quoi cela tient-il ?

Pour cela, il faudrait mener des études spécifiques. Je regrette l’absence d’enquêtes systématiques, notamment auprès des militaires de carrière qui mettent fin à leur carrière. Il ne suffit pas de se concentrer sur le recrutement, la promotion et l’image. Il faut également comprendre pourquoi les militaires quittent l’armée. Il y a suffisamment de volontaires titulaires d’un diplôme de l’Onzième ou d’un niveau supérieur, comme l’exige la carrière de sous-officier. Mais après avoir pris les mesures de la situation, voire après quelques années en tant que militaire de carrière, la frustration est telle qu’un véritable exode s’enclenche vers la police, le CGDIS, d’autres administrations ou des emplois civils. Tout semble préférable à la réalité du Herrenberg. Il faut regarder cette réalité en face.

Il est bien sûr vrai que, de manière générale, les changements d’emploi sont de plus en plus fréquents, même dans le secteur privé, par rapport à autrefois.

De même, une carrière militaire menant jusqu’à l’âge de la retraite ne correspond souvent plus aux nouvelles attentes des jeunes.

Comment faut-il réagir face à cela ?

La réalité, c’est que l’armée perd des éléments au profit du secteur privé et des administrations civiles, mais qu’aucun d’entre eux ne revient ensuite dans l’armée. D’une manière générale, la séparation entre l’armée et la société pose problème. Un échange professionnel doit être possible. Cet aspect est d’autant plus important que l’armée est désormais très diversifiée. Le recrutement va du cuisinier au mécanicien, en passant par le spécialiste en cybersécurité. L’expérience et les compétences acquises dans la vie civile doivent pouvoir être mises au service de l’armée. Il faut également améliorer la mise en réseau, la présence et l’acceptation de l’armée au sein de la société. Les changements sociaux doivent se refléter dans l’armée. On ne peut pas s’en tenir au discours dépassé de nos parents et grands-parents sur l’armée de conscription telle qu’elle existait jusqu’en 1968.

Que pensez-vous d’une armée de réserve ?²

Il y a quelques années, l’ancien ministre de la Défense, Étienne Schneider, nous a pour ainsi dire pris au dépourvu en nous soumettant l’idée d’une réserve de l’armée. Un délai suffisant, un groupe de travail spécialisé chargé d’élaborer des concepts ainsi qu’une adhésion politique suffisante seraient nécessaires pour que cette idée se concrétise. Nous sommes ouverts à cette idée, car une réserve militaire contribuerait à ancrer l’armée dans la société et renforcerait également l’acceptation et la présence nécessaires de l’armée.

Il semble également y avoir, au sein des instances dirigeantes, une prise de conscience quant à la nature de l’armée et à ce qu’elle est ou devrait être.

Une charte comprenant un catalogue de valeurs et une vision a été élaborée. La plupart des militaires prennent connaissance de ce document comme s’il s’agissait du menu de la cantine de la semaine dernière. La charte est perçue comme un concept abstrait, sans lien concret avec la réalité quotidienne de la vie militaire. On ne se réfère à cette charte que lorsqu’il s’agit de signaler aux militaires un éventuel comportement inapproprié ou un manque de motivation. Une véritable analyse scientifique des attentes, des expériences, des espoirs et des déceptions des militaires serait sans doute plus efficace.

Selon des déclarations récentes, la restructuration de l’armée devrait également s’étendre à l’espace et au cyberespace. Pour cela, l’armée souhaite s’ouvrir à des personnes qui n’ont jusqu’à présent aucun lien avec le monde militaire. Quels défis cela implique-t-il ?

Je pense que cela représente un défi de taille pour les deux parties. Ces jeunes, dont la vie tourne autour d’Internet et des technologies de pointe, arrivent dans une armée encore en partie marquée par une époque révolue depuis longtemps, avec une culture totalement différente et des attentes très différentes. Pour fidéliser ces personnes à l’armée, des changements majeurs sont nécessaires au niveau du commandement et de la communication. En effet, ces spécialistes disposent d’une multitude d’alternatives professionnelles et ne dépendent pas de l’armée en tant qu’employeur. Il ne faut toutefois pas oublier que ce personnel ne remplace pas les troupes au sol, dont on a également un besoin urgent. Il faut donc trouver un équilibre entre la planification actuelle et l’avenir. La solution ne peut en aucun cas être trouvée au détriment du personnel actuel.

Le général Thull a récemment vivement critiqué un syndicat pour avoir réclamé une compensation excessive des heures de service. Selon lui, cela mettrait en péril le bon fonctionnement de l’armée. Que dit le SPAL à ce sujet ?

Cette déclaration est pour le moins surprenante et incompréhensible. Il s’agit de la directive européenne dite « sur le temps de travail », qui doit être transposée en droit national. En 2019, un accord a été signé entre le ministre, le commandement de l’armée et le syndicat afin de mettre fin à la situation illégale qui prévalait alors et d’élaborer la loi en conséquence. Nous n’avons rien demandé de plus. Dans la pratique, la directive est déjà appliquée depuis des années.

D’où vient donc la fureur du général ?

Il s’agit sans doute d’une frustration face aux problèmes quotidiens, ou d’une méconnaissance du contexte. Concrètement, il avait été décidé en 2019 de recruter trente sous-officiers supplémentaires. Ces mesures n’ont toutefois pas été mises en œuvre par le ministère, la Direction de la Défense et l’État-major général, et il est présomptueux d’en imputer la responsabilité à un syndicat. Nous n’avons rien à y gagner si la machine ne fonctionne pas. Mais nous ne pouvons pas accepter de faire les frais de l’incompétence d’autrui.

Il semble y avoir des problèmes plus profonds qui, manifestement, ne peuvent pas être résolus avec de l’argent. Que faut-il faire ?

Comme je l’ai déjà dit, une analyse sans concession de la situation par des experts externes s’impose. Nous y sommes tout à fait ouverts. Il faut être honnête : l’armée est un patient qui perd du sang, et avant de pouvoir le soigner, il faut établir un diagnostic.