La situation est belliqueuse à la frontière orientale de l’Europe et au-delà. Après de longues hésitations, les Européens de l’Ouest passent, en matière d’armée et d’armement, des déclarations de pure forme à des mesures concrètes. Des fonds et du matériel sont mobilisés, et des troupes sont déployées dans les pays de l’Est membres de l’OTAN. Le Luxembourg participe à cet effort avec un train de reconnaissance, ou plus précisément une unité de transport, et occupe même l’une des premières places parmi les pays donateurs en termes de contribution par habitant. Le budget de la défense a été considérablement augmenté et continuera de croître. Des infrastructures sont construites ou rénovées. Des véhicules, des drones, des avions, des armes et du matériel sont acquis à un rythme sans précédent.
Cette effervescence, extrêmement intense au regard des normes luxembourgeoises, contraste avec une lenteur prononcée et une persévérance remarquable en matière d’organisation interne et d’autoréflexion au sein de l’institution militaire. Sa structure interne et son état de fonctionnement sont au moins aussi déterminants pour une intervention militaire que l’armement, le matériel et la formation du personnel militaire. Il y a quelques années, une étude psychologique sur le climat au sein des troupes du Feierkrop avait fait l’objet d’une fuite. Elle révélait un grave manque de cohésion et de confiance. Concrètement, une méfiance abyssale avait été constatée entre les différents grades : soldats, sous-officiers et officiers.
Certains événements et circonstances laissent supposer que cette méfiance persiste. Ainsi, la fameuse « affaire des Boxemännercher » concernait moins les pâtisseries traditionnelles de saison que le sentiment d’inégalité de traitement entre les sous-officiers et les officiers dans l’octroi d’avantages. Par ailleurs, la guérilla ouverte entre le dirigeant du syndicat de l’armée Spal, Christian Schleck, et le chef d’état-major, Alain Duchène, désormais à la retraite, n’est pas encore terminée. À l’occasion de la cérémonie de cette année, accompagnée d’un concert de gala de la fanfare militaire pour le cinquantième anniversaire du SPAL, aucun représentant de l’état-major général ne s’est présenté malgré l’invitation, ce qui n’a pas échappé aux responsables politiques et autres représentants syndicaux présents. À une époque où l’OTAN exige du Luxembourg une contribution militaire solide, les forces armées grand-ducales se permettent d’entretenir des animosités anachroniques dignes d’une opérette, au lieu de favoriser la cohésion.
Dans le jargon technique, la cohésion propre aux troupes militaires et paramilitaires est appelée « cohésion ». La psychologie militaire la considère comme un élément clé tant pour le succès militaire que pour la survie de l’individu face aux épreuves physiques et psychologiques d’une mission de combat.
La méfiance qui règne entre les officiers et les sous-officiers de l’armée trouve son origine, d’une part, dans le sentiment qu’ont les sous-officiers que les officiers ne tiennent pas suffisamment compte de leurs compétences et de leur fiabilité. Ce sentiment s’explique par une tendance marquée à la microgestion, c’est-à-dire à la réglementation et au contrôle excessifs des détails lors de l’attribution des missions. D’autre part, les sous-officiers reprochent aux officiers un manque de capacités de planification, ce qui aurait des répercussions considérables sur l’organisation de leur vie, en particulier celle des sous-officiers.
La psychologie militaire distingue la cohésion horizontale de la cohésion verticale. La cohésion horizontale décrit la cohésion et la confiance entre pairs au sein d’une hiérarchie. La cohésion verticale résulte, d’une part, de la confiance des subordonnés, plus éloignés du pouvoir, dans les capacités de direction, l’équité et la fiabilité des dirigeants plus puissants, et, d’autre part, de la confiance des dirigeants dans les capacités et la fiabilité de leurs subordonnés. Les données issues de la psychologie militaire à ce sujet sont certes collectées, mais elles ne sont plus accessibles depuis les fuites de Feierkrop.
Le Luxembourg a généralement tendance à vouloir régler les problèmes immatériels à coups d’argent, et s’offre les militaires les mieux payés de l’OTAN. Les circonstances décrites ont pour conséquence que les frustrations sont compensées par des revendications matérielles concernant les salaires, les compensations en temps libre et autres droits similaires. Les problèmes fondamentaux ne sont pas abordés. La culture de direction et d’organisation dominante ne contribue en rien à une solution. La répartition des compétences, du contrôle, de la planification et des responsabilités entre les troupes, l’état-major général, la Direction de la Défense au sein du ministère des Affaires étrangères et le ministre de la Défense n’est pas axée sur l’efficacité et va à l’encontre d’une cohérence en matière de commandement.
Un exemple récent en est l’acquisition de véhicules blindés de type Eagle V. La prise de conscience politico-stratégique selon laquelle la défense de l’alliance dans un conflit symétrique, c’est-à-dire la défense territoriale, constitue le scénario auquel il faut se préparer à l’avenir, ne s’est manifestement pas répercutée du niveau politico-stratégique jusqu’au niveau des responsables des achats. En conséquence, des véhicules ont été acquis qui convenaient certes aux missions du passé, comme par exemple au Mali, mais en aucun cas à un scénario de type ukrainien. Le journal « Das Land » avait rendu compte de cette affaire (« Des cercueils roulants », édition du 18 novembre 2022). Le taux de rotation particulièrement élevé du personnel médical, des psychologues et des spécialistes de la communication, mais aussi le nombre croissant de militaires de carrière qui tournent le dos à l’armée, parlent également d’eux-mêmes.
Les symptômes sont évidents, le diagnostic est posé. Plusieurs propositions thérapeutiques sont sur la table. La diversité susmentionnée des instances compétentes dans le domaine militaire nuit à une répartition claire des compétences et des responsabilités et va à l’encontre de l’efficacité militaire. Cette situation, conjuguée à l’augmentation prévisible du budget de la défense, rend inévitable une réorganisation, voire une intégration de la Direction de la Défense au sein d’un ministère à part entière, dirigé par un ministre de la Défense assumant seul la responsabilité.
On peut considérer l’élaboration d’une charte des valeurs pour l’armée, présentée en octobre 2020, comme une tentative de donner un sens à la vie avant même la guerre en Ukraine. Cette charte évoque le sacrifice de la vie comme une attitude noble de la part des soldats au service de la patrie. Mais imposer cela aux jeunes d’une société post-héroïque sans approfondissement supplémentaire semble dépassé et témoigne d’une vision anachronique du monde. Le ministre François Bausch (Les Verts) a tout de même déclaré que notre société véhiculait des valeurs incompatibles avec le service militaire. Le contenu de la charte relève donc davantage d’un vœu pieux que d’une description de la réalité. La charte énonce également des principes régissant la vie en commun au sein de l’armée. L’égalité, la justice, la fiabilité et l’intégrité y sont citées comme valeurs centrales. Là encore, on décrit un idéal qui, à l’heure actuelle, ne peut être au mieux qu’un objectif. La réalité empirique brosse un tableau bien différent. La perception de la réalité par les acteurs concernés ne peut que conduire à une dissonance cognitive.
La demande de création d’une institution similaire à celle du médiateur des forces armées allemandes semble plus concrète que cette charte qui ressemble à une liste de vœux. Ce dernier fait office de trait d’union entre le Parlement et la Bundeswehr. Tout militaire peut faire appel à lui en contournant la voie hiérarchique. Il peut intervenir de sa propre initiative lorsqu’il a connaissance de faits laissant supposer une violation des droits des soldats ou des principes de la « Führung interne » (direction interne). Le médiateur des forces armées a le droit d’accéder sans préavis à tout bâtiment militaire et peut exiger la consultation des dossiers ainsi que des renseignements. Dans le contexte luxembourgeois, une telle institution devrait être spécifiquement adaptée. Outre la fonction de « soupape de sécurité » manifestement nécessaire en cas de conflits refoulés, une telle institution assurerait bien mieux le contrôle des forces armées qu’une Direction de la Défense rattachée au ministère des Affaires étrangères. Cette combinaison rappelle un peu le Nutella avec des rollmops.
Le concept de « leadership interne » a déjà été évoqué. Il s’agit d’une culture de commandement qui s’articule autour de l’idée d’un citoyen en uniforme, capable de réfléchir de manière autonome et d’agir de façon responsable. Ce modèle ancrent le soldat dans la société démocratique, son ordre constitutionnel et ses valeurs. On constate immédiatement qu’il existe, entre cette conception et la charte empreinte de pathos, un fossé culturel de plusieurs décennies, qui en dit long sur la culture dominante au sein des forces armées grand-ducales.
Des concepts similaires ont désormais fait leur chemin au sein de nombreuses forces armées des États démocratiques. Le principe du commandement par mission est étroitement lié à l’idée d’un militaire capable de réfléchir de manière autonome et d’agir de façon responsable. Le concept français de « subsidiarité » est tout à fait similaire : le supérieur hiérarchique confie une mission et attribue les moyens nécessaires à son accomplissement. L’exécutant dispose d’une liberté d’action dans la mise en œuvre de cette mission. Parallèlement à la mission, le supérieur hiérarchique définit l’objectif opérationnel global. Cela permet à l’exécutant, en cas d’opportunités imprévues ou de rupture des communications, de continuer à agir de manière autonome dans le respect de l’intention du commandant.
C’est le contraire de la tendance des officiers à la microgestion dénoncée par les sous-officiers, dont la forme de commandement se caractérise par une gestion par ordre, comme c’est le cas, par exemple, dans les forces armées russes. Là-bas, pour simplifier, le subordonné se contente d’obéir aveuglément aux ordres qui lui sont donnés. Il ne prend en aucun cas de décisions de son propre chef.
La culture de commandement de l’armée luxembourgeoise ne reflète pas les changements sociaux intervenus au cours des 50 dernières années. Elle ne correspond pas non plus à ce que les jeunes officiers et sous-officiers ont acquis lors de leur formation moderne à l’étranger. Un changement culturel au sein de la troupe s’impose depuis longtemps. Il devrait s’avérer bien plus difficile à mettre en œuvre que l’acquisition de matériel, d’armes et de véhicules. Le décalage entre une société en mutation et les forces armées ne doit pas devenir trop important. Autrefois, le service militaire obligatoire garantissait un lien permanent entre les forces armées et la société. Ce service militaire obligatoire n’existe plus, mais outre sa fonction de renfort en personnel en cas de crises de toute nature, une composante de réserve pourrait également améliorer considérablement l’ancrage et l’acceptation des forces armées au sein de la société. Les forces armées d’un pays démocratique doivent toujours être le reflet de la société.
