d’Land : In den 17 Jahren, in denen Sie die Steuerbehörde geleitet haben, hatten Sie mit fünf aufeinanderfolgenden Finanzministern zu tun. Wie würden Sie diese Beziehung beschreiben?
Romain Heinen : Das ist jedes Mal anders. Der Direktor ist darauf angewiesen, sich mit dem Minister zu verständigen. Er muss ein Gleichgewicht finden. Das Organisationsgesetz sieht vor, dass die Verwaltung einem Direktor „anvertraut“ wird; es ist also auch eine Frage des Vertrauens. Derjenige, der mir dieses Vertrauen geschenkt hat, war Jean-Claude Juncker. Alle nannten ihn einfach „de Chef“. Er wusste oft mehr über die Materie als die Verwaltungsdirektoren. Dieses Wissen verlieh ihm eine enorme Autorität. Man wäre für ihn durchs Feuer gegangen. Er hatte auch die Gabe, sich die Namen aller zu merken. Oder zumindest ein Detail, wie zum Beispiel die Zigarettenmarke, die jemand rauchte.
Hat Ihre Mitgliedschaft in der LSAP (die Sie 2011 für den Staatsrat vorgeschlagen hat) nicht Einfluss auf Ihre Ernennung gehabt ?
Bei Jean-Claude Juncker ging es um null Komma null. Was zählte, war das Engagement, und sonst nichts. Ich wusste, dass ich nicht auf mich allein gestellt sein würde, dass ich den Minister hinter mir hatte. Dieser Mensch hat den Grundstein für meine Karriere gelegt, und ich hege großen Respekt vor ihm. Seine Schwäche war, dass er Schwierigkeiten hatte, sich zu organisieren und sich innerhalb des Staatsministeriums zu behaupten, das weiterhin wie im 19. Jahrhundert funktionierte. Das war es, was letztendlich 2013 zu seinem Sturz führte.
Wie verlief Ihre Zusammenarbeit mit Luc Frieden? Er zögerte sehr, den Finanzbehörden mehr Personal zur Verfügung zu stellen. Mit den bekannten Folgen…
Gleichzeitig war er stets offen für alle Vorschläge zur Innovation und Modernisierung. Aber damals war er noch nicht „der neue Luc“, daher war das Verhältnis eher formell … etwas distanzierter.
Und was ist mit Pierre Gramegna?
Im Finanzministerium verlief der Amtswechsel 2013 in einer düsteren Atmosphäre. Minister Gramegna war anfangs sehr misstrauisch. Das ist verständlich: Er war gerade in einem Umfeld gelandet, in dem er niemanden kannte. Aber unser Verhältnis hat sich nach und nach verbessert. Am Ende war es gut, und ich habe seinen Weggang aufrichtig bedauert. Andererseits ist er eben so, wie er ist. Er ist ein sehr intelligenter Mensch, aber auch sehr emotional: Der Ton konnte sehr schnell sehr hoch werden … Doch schon wenige Stunden später war es, als wäre nichts geschehen.
Yuriko Backes ?
Sie gab sich große Mühe, den Menschen nahe zu sein, zum Beispiel indem sie die Büros besuchte. Es war sehr angenehm, mit ihr zusammenzuarbeiten. Ich möchte Ihnen eine kleine Anekdote erzählen. Vor dem Büro der Ministerin befindet sich ein Vorzimmer. Diesen Raum kenne ich schon seit jeher. Wenn man dort auf sein erstes Treffen mit einer neuen Ministerin wartet, ist man zwangsläufig ein wenig nervös und fragt sich, wie es wohl laufen wird. Anfang 2022 saß ich also im Vorzimmer des Ministeriums und wartete auf mein erstes Gespräch mit Yuriko Backes. Die Tür öffnete sich, und die Ministerin kam heraus und fragte mich: „Soll ich dir einen Kaffee machen? Trinkst du ihn mit Zucker oder Milch?“ Ich wäre fast vom Stuhl gefallen. Bei ihren Vorgängern wäre eine solche Frage undenkbar gewesen.
Und schließlich der derzeitige Minister, Gilles Roth ?
Zu Beginn unserer Karrieren waren wir Kollegen im Finanzministerium. Aber er war kein einfacher Beamter, er hatte schon damals etwas Außergewöhnliches an sich. Er war Bürgermeister von Mamer oder wollte es werden, und ich ahnte, dass er einen ganz anderen Weg einschlagen würde als ich. Unsere Zusammenarbeit im Steuerbereich war hervorragend. Wenn wir zu zweit an einem Fall arbeiteten, war ich derjenige, der alles vorbereitete und die Rolle des Sekretärs übernahm. Er kam seinerseits mit drei oder vier rechtlichen Ideen, die es zu integrieren galt. Wir ergänzten uns gut. Am Ende meiner Laufbahn [Romain Heinen geht am 1. Oktober in den Ruhestand, Anm. d. Red.] ist es daher eine große Genugtuung, einen ehemaligen Kollegen als Vorgesetzten zu haben, den ich in seiner neuen Funktion voll und ganz respektiere.
Gab es Momente, in denen Sie daran gedacht haben, zu kündigen ?
Ein oder zwei, ja. Entweder man fügt sich oder man tritt zurück – das war mir schon immer ganz klar. Und ich habe einige Grundsätze, bei denen ich keine Kompromisse eingehe.
Im Zusammenhang mit der Besteuerung von Tantiemen sprachen Sie kürzlich von „enormem Druck“, den der Finanzplatz „bis in die höchsten Kreise des Staates“ ausgeübt habe. Im Allgemeinen waren Sie jedoch dem Lobbying weniger ausgesetzt als Ihre Kollegen bei der Direkten Steuerverwaltung (ACD). Ich denke dabei insbesondere an die Steuerrulings.
Ja, außer bei bestimmten Themen wie der Mehrwertsteuer. Aber ich hatte ein objektives Argument, um unsere Verwaltung vor den Schikanen der „Big Four“ zu schützen: In einer kleinen Volkswirtschaft sind die meisten Warenlieferungen und Dienstleistungen grenzüberschreitender Natur. Die Steuerverwaltung kann daher zwar ein Ruling erteilen, doch wenn das Bestimmungsland die Sachlage anders sieht, hat dieses keinerlei Gültigkeit. An einer Sitzung des Hohen Ausschusses des Finanzplatzes wurde ich übrigens gefragt, wie die Verfahren bezüglich Rulings bei der Steuerverwaltung aussehen. Meine Antwort war ganz einfach: Wir erstellen keine.
Der Hohe Ausschuss für den Finanzplatz sollte neue Regulierungsvorschriften ausarbeiten, und zwar in einer „heiligen Allianz“ aus Wirtschaftsanwälten, Aufsichtsbehörden, Managern der Big Four und den Leitern der beiden Finanzbehörden… Wie haben Sie Ihre Rolle dabei gesehen ?
Ich habe mich immer als technischer Beobachter gesehen und nicht als aktives Mitglied des Hohen Ausschusses. Dort lerne ich viel über unseren wichtigsten Wirtschaftssektor. Alle grüßen mich dort freundlich, und das war’s dann auch schon. Wenn man mir Fragen stellt, antworte ich sachlich. Aber man muss vorsichtig sein: Es gibt eine sehr schmale Grenze, die man nicht überschreiten darf. Jeder spielt also seine Rolle. Ich kannte meine Rolle und habe sie nie überschritten. Es ist wie beim Fußball: Man kann nicht gleichzeitig Torwart und Stürmer sein. Die Verwaltung ist dafür da, das Gesetz anzuwenden. Wenn sich dieses ändern muss, ist es Sache des Parlaments, darüber zu entscheiden.
Sie haben Ihre Karriere als Redakteur im mittleren Dienst begonnen, bevor Sie den Sprung in den höheren öffentlichen Dienst geschafft haben. Dieser Werdegang macht Sie heute zu einer Art „letzten Mohikaner“…
Nachdem ich mein Abitur am LGL abgelegt hatte, trat ich in das Sekretariat des Finanzministeriums ein. Konkret bearbeitete ich die ein- und ausgehende Post nach einem manuellen Klassifizierungssystem. (Deshalb habe ich später auch nie eine Akte verloren.) Die Generaldirektoren hießen Romain Bausch und später Gaston Reinesch. Der Direktor der Staatskasse hieß Yves Mersch. Diese Leute faszinierten mich – es waren echte Macher. Sie kannten sich in ihrem Fachgebiet bestens aus, waren voll und ganz engagiert und arbeiteten unermüdlich. Für mich als Neuling war es eine Freude, als helfende Hand mitzuarbeiten.
Sie haben sich schnell entschlossen, an den internen Fortbildungen der luxemburgischen Steuerbehörden, aber auch an der Bundesfinanzakademie und beim IWF in Washington teilzunehmen. Vor allem aber gehörten Sie zu den Ersten im Ministerium, die sich für neue Technologien interessierten.
Es war die Zeit der PC-Revolution. Doch das staatliche Rechenzentrum betrachtete PCs noch immer als kleine Spielereien und setzte weiterhin vorrangig auf seine großen Großrechner. Ich absolvierte ein Praktikum bei der Generalinspektion für Finanzen, die dank ihres Direktors Hellinghausen in dieser Hinsicht am weitesten fortgeschritten war. Parallel dazu besuchte ich Kurse am Universitätszentrum. Innerhalb meines Ministeriums war ich somit zu einer Art Außenseiter geworden. Ich kannte mich sowohl im Steuerwesen als auch in der Informatik aus. Nachdem ich die Prüfung für den Übergang in den höheren Dienst bestanden hatte, trat ich dem Steuerteam von Gaston Reinesch bei. Dort war ich das Bindeglied zwischen der Registratur und dem Katasteramt. Das war ein Glücksfall, denn diese Behörden befanden sich an zwei Extremen. Das Katasteramt bestand aus pragmatischen Ingenieuren, während im Grundbuchamt die reine Jurisprudenz vorherrschte. Die Ersteren dachten in Projekten, die Letzteren achteten nur auf die Texte. Ich habe relativ früh gelernt, dass man Kompromisse eingehen muss.
Ihr Vorgänger im Amt des Registrars, Paul Bleser, lieferte sich einen endlosen Medien- und Rechtsstreit mit Michel Wolter. Auch machte er keinen Hehl aus seiner Abneigung gegenüber Jean-Claude Juncker.
Zwischen Bleser und Juncker herrschte ein regelrechter Atomkrieg. Ich zog den Kopf in die Schultern. Mir wurde klar, dass es katastrophale Folgen für die Verwaltung hatte, wenn der Direktor mit seinem Minister im Clinch lag. Übrigens wurden erst nach dieser Affäre die Amtszeiten der hohen Beamten begrenzt. Vor seinem Eintritt in den Ruhestand gab Paul Bleser ein Interview bei RTL-Radio, in dem er die Registratur mit einem verrosteten U-Boot verglich, das auf dem Meeresgrund lag. Und das sagte er als ehemaliger Kapitän der Verwaltung!
Und wenn Sie das hören, denken Sie sich vielleicht: „Das ist genau der Job, den ich brauche“?
Im Ministerium sagte man mir: „Lassen wir das Haus erst einmal untergehen, bevor wir einen neuen Direktor dorthin schicken.“ Ich war gerade vierzig geworden und stand am Ende meiner Laufbahn im Ministerium, nachdem ich die Besoldungsgruppe 16 erreicht hatte. Ich hatte mir theoretisches Wissen angeeignet, aber ich hatte das Gefühl, dass ich nichts Neues mehr lernen würde, solange ich mich nicht mit der Praxis auseinandersetzte. Meine Ernennung war innerhalb der Regierung und im höheren öffentlichen Dienst umstritten.
Sind Sie auf eine Art akademischen Elitismus gestoßen ?
Während meiner gesamten Laufbahn hatte ich das Gefühl, dass mich manche Leute nicht wirklich akzeptierten. Innerhalb der ACD gab es eine gewisse Tradition, dass Beamte aus der mittleren Laufbahn in die Position eines Direktors aufstiegen. In der Geschichte des Registeramts war dies jedoch völlig unerhört. Alle Direktoren waren stets Juristen gewesen. Sie waren so etwas wie Halbgötter, meist schon recht betagt, die über den Sachbearbeitern thronten, die ihrerseits das Rückgrat der Verwaltung bildeten. Man vergaß dabei fast, dass das Katasteramt in erster Linie eine Finanzbehörde war.
Als Direktor befanden Sie sich in einer Zwickmühle zwischen dem Ideal des New Public Management und der Realität eines relativ strengen rechtlichen Rahmens. Wie haben Sie diese Spannung empfunden ?
Die Staatsdirektoren lösen eine gewisse Furcht aus. Wir stehen ein wenig in Verruf, nicht nur bei der CGFP, sondern auch in der Politik. Man ist der Ansicht, wir hätten zu viel Macht, und man befürchtet die Gefahr von Willkür. Tatsächlich unterliegen wir einem Statut, es drohen uns Disziplinarmaßnahmen, und unsere Amtszeit ist auf sieben Jahre begrenzt. Derzeit ist es in Mode, alles per Gesetz regeln zu wollen. Meiner Ansicht nach ist das der falsche Weg. Der einheitliche öffentliche Dienst, auf den sich die CGFP gerne beruft, bleibt ein Mythos. Man kann die AED nicht mit dem Athénée vergleichen. Der Staat ist vielschichtig, und ein Direktor muss reagieren können. Wie will man beispielsweise die Telearbeit gesetzlich regeln? Es sei denn, man lässt so viel Spielraum, dass der Direktor letztendlich doch wieder entscheiden muss. Schon am ersten Tag des großen Lockdowns haben wir intern eine Lösung gefunden – und zwar in genau drei Stunden, noch bevor die ersten Anweisungen veröffentlicht wurden.
Die Reform des öffentlichen Dienstes von 2015 versprach „modernere“ und „effizientere“ Verwaltungen. Wie fällt Ihre Bilanz aus?
Ich setze große Hoffnungen in die zielorientierte Führung. Sie ist ein wertvolles Instrument. Sie ermöglicht es, eine Dreijahresstrategie zu entwickeln und operative Projekte festzulegen. Doch in der Praxis versanden diese Ideen. Eine Verwaltung kann ihre Ziele nur durch ihre Beamten erreichen. Doch es fehlt ein zentrales Element: die Verknüpfung mit dem beruflichen Aufstieg. Nach der Abschaffung des Beurteilungssystems, die ich zutiefst bedauere, hält man weiterhin am automatischen Aufstieg fest, und zwar bis zur höchsten Besoldungsgruppe. Es ist wie im Gefängnis: Man muss nur seine Jahre absitzen. Das ist äußerst schädlich. Man müsste diejenigen belohnen, die dynamisch sind, die Fortbildungen absolvieren und die Teams voranbringen.
Sowohl die ACD als auch die Registrierungsstelle suchen derzeit einen neuen Leiter. Wäre es nicht sinnvoller, einen Manager statt eines Technikers einzustellen? Vor allem angesichts der Krise, in die die ACD gerät…
Ich sehe mich selbst als Leiter „alter Schule“. Meiner Ansicht nach bezieht ein Leiter seine Autorität nicht mehr aus seinem Titel, sondern aus seinem Fachwissen. Wenn er die Zusammenhänge nicht versteht, wie soll er dann beispielsweise Entscheidungen in Rechtsstreitigkeiten treffen? In anderen Ländern ist die Leitung der Steuerbehörde ein politisches Amt. Ich erinnere mich an einen niederländischen Kollegen, den ich bei einem internationalen Treffen kennengelernt habe. Ich begrüße ihn und bemerke, dass ich ihn zum ersten Mal sehe. Er antwortete mir, dass er noch vor einem Monat Direktor ihrer Adem gewesen sei. Er erklärte mir, dass seine derzeitige Aufgabe darin bestehe, die Hälfte der Finanzämter zu schließen. Sollte ihm das gelingen, wäre er der unbeliebteste Mann in der Verwaltung und hätte Anspruch auf seinen nächsten Posten.
Im Gegensatz zur ACD hat die Steuerbehörde den digitalen Wandel relativ früh vollzogen. Da es sich bei der Mehrwertsteuer jedoch um eine EU-Steuer handelt, hätten Sie sich doch zumindest an den anderen Mitgliedstaaten orientieren können ?
Insgesamt haben wir dafür sechzehn Jahre gebraucht! Sechzehn Jahre, um ein System aufzubauen, das alle Verwaltungsdienste integriert – von der Rundfunkgebühr bis zur Mehrwertsteuer auf Wohnraum. Intern gab es dabei viel Geheule und Zähneknirschen. Die Leute wollten sich nicht von den Systemen trennen, an die sie gewöhnt waren. Es herrscht diese Vorstellung, dass es ausreicht, viel Geld zu nehmen und eine Software bei Cactus, einer der „Big Four“ oder wer weiß wem zu bestellen. Diese Sichtweise ist völlig falsch. Sie führt geradewegs in die Sackgasse. Man muss verstehen, dass man nicht alles auf die IT reduzieren kann. Man muss auch die interne Organisation hinterfragen. Sonst digitalisiert man am Ende Strukturen, die noch aus dem 18. Jahrhundert stammen.
Was die Registrierung betraf, waren die kantonalen Ämter der Knackpunkt, der gelöst werden musste.
Das Registeramt ist die älteste Behörde. Seine Organisation war veraltet und ineffizient. Mit Ausnahme von Vianden war man in jedem Kanton mit einigen Beamten vertreten. Diese Struktur hatte eine historische Begründung: Notare werden pro Kanton ernannt, und ihre Urkunden müssen registriert werden. Doch sie machte eine Digitalisierung unmöglich. Ich teilte daher Minister Frieden mit, dass ich diese Struktur modernisieren wolle, und er gab mir sofort grünes Licht. Doch die Kommunalpolitik ist in Luxemburg ein mächtiger Faktor. In den folgenden Monaten erhielt ich jeden Tag einen Beschluss eines anderen Gemeinderats, der sich „formell“ gegen die Schließungen aussprach. Innerhalb der Registratur kam es zu einem regelrechten Aufstand der Urkundsbeamten. Jeder hatte seinen eigenen Grund, in Redange, Clervaux oder Wiltz zu bleiben … Mein „Lieblingsargument“ lautete: „Ich muss jeden Mittag meine Kaninchen in meinem Garten füttern.“ Trotz dieses Drucks und mit voller Unterstützung des Staatsministeriums gab der Regierungsrat schließlich 2013 grünes Licht für die Umstrukturierung. Doch kurz darauf zerbrach die Regierung infolge der Srel-Affäre.
Sie hatten also nicht nur die lokalen Mandatsträger gegen sich, sondern auch einen Teil Ihrer Beamten ?
Da war ich wirklich aus dem Rennen… Außerdem hatte die DP im Wahlkampf versprochen, dass keine Dienststelle geschlossen werden würde. Fernand Etgen, ein ehemaliger Beamter des Grundbuchamtes (und übrigens ein Freund von mir), verkündete dies überall. Als ich mein erstes Gespräch mit dem neuen Minister Pierre Gramegna hatte, erklärte er mir, dass mein Plan nicht umsetzbar sei. Er erinnerte mich daran, dass der neue Landwirtschaftsminister Etgen gerade bei seinem ersten Empfang im Weinbauinstitut erklärt hatte, dass die Dienststelle in Remich nicht geschlossen werde. Ich erklärte ihm, dass wir im Postkutschenzeitalter stecken bleiben würden, wenn wir nichts unternähmen. Pierre Gramegna fand schließlich einen guten Kompromiss: die Beibehaltung der Dienststelle in Grevenmacher. Diese Schließungen waren die Voraussetzung für die Umsetzung der Modernisierung der Verwaltung. Dadurch konnten wir Fachämter für die Abonnementssteuer, die Erbschaftssteuer, die Mehrwertsteuer usw. einrichten. Doch zunächst musste die kantonale Hürde überwunden werden.
Luxemburg ist das einzige Land in Europa, das drei getrennte Steuerverwaltungen beibehalten hat. Wenn man von dieser kantonalen Seifenoper hört, kommt man zu dem Schluss, dass deren Zusammenlegung ein Wunschtraum bleibt.
Das ist ein Rückzugsgefecht. Es ist schon vor langer Zeit verloren worden. Man hätte es nach dem Krieg tun können. Während der Besatzungszeit waren die beiden Finanzverwaltungen zu einem Finanzamt zusammengelegt worden. Unmittelbar nach dem Krieg wurde diese verhasste Struktur abgeschafft, doch die Umsatzsteuer [die Vorläuferin der Mehrwertsteuer] fiel fortan in den Zuständigkeitsbereich der ACD. In den Jahren 1945 und 1946 lieferten sich die beiden Behörden vor Finanzminister Dupong einen erbitterten Kampf. Es ging wirklich sehr heftig zu, die AED verunglimpfte die ACD und umgekehrt. Ich war neulich im Archiv. Wenn man diese Akten öffnet, glaubt man noch immer, das Schießpulver riechen zu können. 1946 beschloss die Regierung schließlich, dass die Umsatzsteuer wieder in den Zuständigkeitsbereich der Registrierungsbehörde überging. Ohne diese Entscheidung wäre die AED verschwunden, wie in anderen Ländern auch.
In den folgenden Jahrzehnten kam die Forderung nach einer Fusion immer wieder auf. Jedes Mal wurde sie „mittelfristig“ versprochen – ein politischer Zeitrahmen, der zu nichts verpflichtet. Das letzte Mal war dies 1997 im Bericht von Jeannot Krecké über Steuerhinterziehung der Fall.
Sie ernennen einen Generaldirektor und wählen einen anderen Namen ; aber was haben Sie damit geschaffen ? Drei Silos, die ganz unterschiedlich funktionieren ! Die Reaktion der Regierung war richtig: die Mauern der Geheimhaltung zwischen den drei Behörden durch ein Kooperationsgesetz einzureißen. Die Abschottung kommt nur Betrügern und anderen Kriminellen zugute. Heute findet ein Datenaustausch mit einer sehr großen Anzahl von Behörden statt. Das verschafft uns ein unglaubliches Wissen, das umfangreicher ist als je zuvor. Natürlich muss die DSGVO [Allgemeine Datenschutz-Grundverordnung, Anm. d. Red.] eingehalten werden, die strenge Regeln vorschreibt. Zudem muss der Staatsrat überzeugt werden, der in dieser Frage eine liberale Sichtweise vertritt, die weit entfernt ist vom Allgemeininteresse und vom reibungslosen Funktionieren des Staates. Wenn der Premierminister sagt, er wolle das Prinzip „once only“ einführen, ist das eine sehr gute Sache. In der Praxis wird dies jedoch ernsthafte Probleme im Bereich des Datenschutzes aufwerfen.
Anstelle einer Fusion plädieren Sie für eine Art großherzogliche Steuerfahndung.
Im Bereich der Finanzkriminalität sehen wir uns oft mit äußerst komplexen Strukturen konfrontiert. Das Problem in Luxemburg ist, dass das Handelsregister, der Zoll, die ACD, die CSSF und die Kriminalpolizei jeweils für sich arbeiten. Wir müssten unsere Ressourcen bündeln. Ich denke dabei an eine kleine Expertengruppe: etwa ein Dutzend Personen mit dem Status eines Beamten der Kriminalpolizei, die unter der Aufsicht der Staatsanwaltschaft arbeiten.
Bereits 2008 wollte die Regierung bestimmten Beamten der ACD und der AED den Status eines Beamten der Kriminalpolizei verleihen. Dieses Vorhaben scheiterte jedoch am formellen Widerstand des Staatsrats.
Die Regierung hätte diesen formellen Einspruch außer Acht lassen müssen. Der Staatsrat stellte fest, dass der Steuerpflichtige in Steuerverfahren eine Auskunftspflicht hat. In einem Strafverfahren ist er jedoch nicht verpflichtet, sich selbst zu belasten. Es hätte ausgereicht, die beiden Bereiche voneinander zu trennen, wobei sich der erste um die Besteuerung und der zweite um die Strafverfolgung kümmert.
Derzeit sind etwa fünfzehn Beamte in der Betrugsbekämpfungsstelle tätig. Das Finanzamt beschäftigt wahrscheinlich mehr Mitarbeiter für die Reinigung seiner Büros als für die Betrugsbekämpfung…
Die Mitarbeiter der Betrugsbekämpfungsstelle wurden aus den Reihen der besten und erfahrensten Steuerprüfer der Finanzämter rekrutiert. Doch nach jahrelanger Arbeit mit Personalmangel sind unsere Ämter völlig ausgelaugt. Es herrscht ein echter Mangel an Substanz, und daher können wir aus diesem Pool keine neuen Kräfte mehr gewinnen. Für die Betrugsbekämpfungsstelle haben wir begonnen, Wirtschaftsprüfer als Praktikanten in der Laufbahn A2 einzustellen. Doch diese Maßnahme hat nur teilweise Früchte getragen. Wir könnten dem luxemburgischen Staat mehr Einnahmen bescheren, wenn wir besser ausgestattet wären.
Luxemburg hat die letzte FATF-Prüfung bestanden, allerdings nur knapp. Catherine Bourin, die neue „Anti-Geldwäsche-Beauftragte“ im Justizministerium, erklärte kürzlich, Luxemburg befinde sich „auf Messers Schneide“. Das Land habe bei sechs der elf Kriterien die Note „mäßig“ erhalten. Ein Kriterium mehr, und es wäre auf die Grauliste gesetzt worden.
Diese Aussage ist doch Unsinn! Es steht einer Beamtin nicht zu, so etwas über die Bewertung zu sagen, denn sie ist nicht die FATF, die ihre Entscheidung in voller Kenntnis der Sachlage getroffen hat. Wir haben eine Prüfung bestanden, an der viele andere Länder, insbesondere Deutschland, gescheitert sind. Als solches ist das ein gutes Ergebnis. Man kann ein Spiel 1:0 oder 5:0 gewinnen – wichtig ist nur, dass man es gewonnen hat.
