Es handelt sich hier nicht um einen M&A-Ansatz

aus Land : Man hätte meinen können, die Caritas sei „too big to fail“. Hätten Sie sich vorstellen können, dass sich ein solches Imperium letztendlich als so zerbrechlich erweisen würde?

Michel Simonis : Dass man eine solche Organisation innerhalb weniger Monate zerschlagen kann, hat mich sehr überrascht. Vielleicht ist das ein bisschen naiv von mir, aber ich hatte mir vorgestellt, dass jemand die Initiative ergreifen würde, um den Geist der Caritas zu bewahren. Vielleicht werden eines Tages Menschen eine neue Caritas ins Leben rufen und ganz von vorne anfangen …

Letztendlich waren es die Banken, die die Rettung der Caritas verhindert haben, indem sie auf der Abtretung ihrer Forderungen bestanden. Das Argument erscheint fragwürdig ; und wird übrigens auch von der Caritas angefochten. Dennoch hat die Regierung es von Anfang an akzeptiert.

Ich beneide die Banken nicht. Gegen sie läuft wahrscheinlich eine Untersuchung, um zu klären, wie es dazu kommen konnte, dass sie Kreditlinien gewährt haben, die von der Caritas-Führung nicht ordnungsgemäß genehmigt wurden. Aber ich verstehe die Regierung, die kein frisches Geld in ein Fass ohne Boden stecken wollte. Als Herr Frieden sagte: „Kein Euro für die Caritas“, hatte er aus technischer Sicht Recht. Aber bei der Caritas geht es nicht nur um technische Aspekte. Herr Frieden und Herr Billon hätten einen einfühlsamen Ansatz verfolgen und versuchen sollen, diesen zentralen Teil – der die Identität der Caritas ausmachte – zu bewahren, um ihn gegebenenfalls in eine neue Einrichtung zu übertragen.

Wäre es im Nachhinein nicht die einfachste Lösung gewesen, wenn das Rote Kreuz und andere Akteure die Aktivitäten wieder aufgenommen hätten ?

Von Anfang an haben wir gesagt: Wenn man uns braucht, stehen wir zur Verfügung. Aber wir wurden nicht gebeten, den einen oder anderen Dienst zu übernehmen. Man hat eine andere Lösung gefunden. Das Rote Kreuz verfolgt keineswegs einen „Mergers-and-Acquisitions“-Ansatz. Wir sind in den letzten Jahren enorm gewachsen; und es ist schon nicht einfach, ein System aufrechtzuerhalten, das eine Organisation mit 3.300 Mitarbeitern am Laufen hält. Wir haben also nicht darum gebeten, das sage ich Ihnen ganz offen.

Zwischen der Caritas und dem Roten Kreuz gab es stets eine politische Arbeitsteilung. Die eine übte öffentlich Druck aus, während die andere hinter den Kulissen verhandelte. Dieses Gleichgewicht ist nun gestört. Wird Ihre Verhandlungsmacht dadurch nicht geschwächt?

Wir fühlen uns nicht geschwächt. Wir haben uns nie gesagt: „Zum Glück macht die Caritas im Radio so viel Wirbel.“ Das war überhaupt nicht unsere Haltung. Ich fühle mich in meiner Rolle als humanitärer Diplomat, die dem Roten Kreuz seit seiner Gründung quasi in den Genen liegt, vollkommen wohl. Wir halten keine Pressekonferenzen ab und organisieren keine Demonstrationen. Aber wir stehen in einem sehr offenen und direkten Austausch mit den Machthabern.

Sie haben schon sehr früh erklärt, dass das, was bei der Caritas passiert ist, beim Roten Kreuz nicht passieren könne. Wie können Sie sich da so sicher sein ?

Nach Bekanntwerden dieses Vorfalls haben wir alle unsere internen Prozesse überprüft. Diese Risikobewertung haben wir auf allen Ebenen durchgeführt. Wir haben festgestellt, dass unser Buchhaltungssystem so aufgebaut ist, dass, um über einen Zeitraum von mehreren Wochen oder sogar Monaten derart hohe Summen veruntreuen zu können, eine Reihe von Personen mit böswilligen Absichten hätte zusammenarbeiten müssen, und zwar in verschiedenen Phasen der Freigabekette. Ich weiß jedoch nicht, was konkret bei der Caritas geschehen ist. Ich hoffe, dass wir zu gegebener Zeit eine detaillierte Analyse erhalten, damit die Branche daraus Lehren ziehen kann. Was unsere Unternehmensführung betrifft, haben wir bereits 2014 ein Risikomanagement eingeführt, das auf allen Ebenen umgesetzt wird, und seit 2019 verfügen wir über einen internen Prüfungsausschuss, der unsere Verfahren kritisch hinterfragt. Darin sind unter anderem Finanzexperten, Juristen und IT-Spezialisten vertreten, mit denen wir uns mehrmals im Jahr treffen. Christian Billon war übrigens viele Jahre lang Mitglied dieses Ausschusses.

Da sind die Abläufe, da ist die Unternehmensführung, und dann ist da noch der menschliche Faktor…

In einer Organisation einer gewissen Größe muss man darauf achten, nicht alles auf eine Karte zu setzen. Man braucht interne Kontrollverfahren, die genau verhindern, dass ein faules Ei den ganzen Korb verdirbt.

Tatsache ist jedenfalls, dass die Vertrauenskrise den gesamten Sektor betrifft. Die privaten Spenden befinden sich im freien Fall.

Die Spender sind ratlos. Sie fragen sich, wem sie ihre Spenden noch anvertrauen können – und ich verstehe ihr Zögern. Im August und September lagen wir bei zwanzig Prozent der Spenden, die wir normalerweise erhalten hätten. 80 Prozent weniger: Das ist ein enormer Einbruch. Jedes Jahr benötigen wir drei, vier oder sogar fünf Millionen Euro an privaten Mitteln, um bestimmte Aktivitäten am Laufen zu halten.

Führt dieser Rückgang der privaten Mittel nicht zu einer stärkeren Abhängigkeit vom Staat ?

Als Erstes müssen wir das Vertrauen von Privatpersonen, Institutionen und Unternehmen zurückgewinnen. Als Zweites gilt es, unsere Aktivitäten am Laufen zu halten. So können wir dank unserer finanziellen Reserven weiterhin die Blutentnahmen gewährleisten. Aber manchmal muss man Entscheidungen treffen. Das eine oder andere Projekt müssen wir anders gestalten oder ganz aufgeben. Denn ich kann mir nicht vorstellen, dass der Staat jetzt sagt: „Da es keine Spenden mehr gibt, werden wir alles bezahlen.“ Was mir übrigens ziemlich vernünftig und verantwortungsbewusst erscheint. Um Ihre Frage zu beantworten: Das Risiko einer verstärkten Abhängigkeit sehe ich daher nicht.

Sie beanspruchen die Bezeichnung „Partner“ des Staates für sich und lehnen die Bezeichnung „Dienstleister“ ab…

… Das ist der Begriff, den Herr Frieden verwendet hatte. Ich glaube nicht, dass wir das nicht sind, denn alles, was wir tun, tun wir aus Überzeugung; denn wenn wir unseren Beitrag zum sozialen und gesundheitlichen Gefüge nicht leisten würden, würde in der Versorgung etwas fehlen. Wenn das Rote Kreuz diesen Mehrwert nicht mehr leisten würde, dann sollten wir uns meiner Meinung nach zurückziehen und etwas anderes machen. Wir sind wirklich gemeinnützig. Es wäre also Unsinn zu glauben, wir würden aus Profitgründen auf Märkte drängen.

Die Flüchtlingszentren sind ein Brennpunkt: Das Rote Kreuz und die Caritas wurden vom Ona [Nationales Aufnahmeamt] in die Rolle bloßer Ausführender gedrängt. Das System ist sehr bürokratisch und sehr starr geworden. Viele Bewohner empfinden die Kontrollen, denen sie unterzogen werden, als schikanös. Marc Crochet, der ehemalige Direktor der Caritas, hatte diese Entwicklung im vergangenen Jahr übrigens öffentlich kritisiert. Daher die Frage an Sie: Entspricht die Arbeit unter diesen Bedingungen den Grundprinzipien des Roten Kreuzes?

Bis heute, ja. Wir sind überzeugt, dass unsere Arbeit in den Einrichtungen für Migranten einen Mehrwert schafft. Wir bieten Antragstellern und Personen, denen internationaler Schutz gewährt wurde, Unterstützung an.

Selbstständig zu sein bedeutet, Nein sagen zu können. Gab es in der Vergangenheit rote Linien, die Sie nicht überschreiten wollten?

Nein, ich kann mich nicht daran erinnern, dass wir Anfragen aus solchen Gründen abgelehnt hätten. Das Rote Kreuz war hingegen oft das erste, das dort eingriff, wo andere gezögert hätten: Sei es die „HIV-Berodung“ im Jahr 1988 oder die Beratungsstelle für Sexarbeiterinnen „DropIn“.

Sollte man heute die Debatte über die Beziehungen zwischen dem Staat und den Akteuren im Sozial- und Gesundheitswesen wieder aufnehmen?

Ja, denn es handelt sich um eine höchst politische Entscheidung. Das Gesetz von 1998 regelte die Beziehungen zwischen dem Staat und den „ Einrichtungen, die in den Bereichen Soziales, Familie und Therapie tätig sind “ und führte gleichzeitig eine größere Autonomie ein. Wenn man heute vor dem Hintergrund der Caritas-Affäre der Ansicht wäre, man müsse einen Rückzieher machen, müsste man sich die Frage stellen, warum der Staat bestimmte Dienstleistungen nicht selbst organisiert. In Luxemburg werden die großen Krankenhäuser vollständig von der Sozialversicherung finanziert. Warum sollten sie dann von privaten Trägern und nicht von einem National Health Service verwaltet werden?

Führt „Hëllef um Terrain“ (HUT) die Logik des Systems nicht ad absurdum? Um soziale Dienstleistungen zu gewährleisten, muss der Staat auf einen gemeinnützigen Verein zurückgreifen, der eigens zu diesem Zweck von Georges Lentz Jr., François Pauly und Paul Mousel gegründet wurde…

HUT erscheint als eine völlig neutrale Einrichtung, daher könnte man tatsächlich sagen, dass es sich um einen einfachen Subunternehmer handelt. Aber man muss ihr die Chance geben, aus dieser Neutralität herauszukommen und ihre eigene Identität zu finden. Wir waren alle überrascht zu erfahren, dass sich die neue Struktur vollständig von dem distanzierte, was die Caritas bisher gewesen war. Gleichzeitig hat sie die Teams übernommen, die sich äußerst professionell verhalten haben. Die Herausforderung besteht nun darin, aus diesem erfahrenen Personal Kapital zu schlagen und eine Handlungsphilosophie zu entwickeln. Und man darf nicht vergessen, dass Christian Billon Vorsitzender des CNDS ist, eines recht kämpferischen Vereins, der Projekte vorantreibt, die nicht einfach zu bewältigen sind, wie beispielsweise „Fixerstuff“.

Eine gesellschaftspolitische Kultur lässt sich jedoch nicht aus dem Nichts erschaffen… Caritas und das Rote Kreuz sowie später Asti und Inter-Actions sind aus fest verankerten ideologischen Kreisen hervorgegangen. Im Übrigen stehen sie für ganz unterschiedliche Traditionen der Philanthropie, der Wohltätigkeit oder der Community-Organizing-Arbeit.

Erinnern Sie sich an die Gründung des Roten Kreuzes! Es war Herr Mayrisch, der sich an seine Schreibmaschine setzte, um die Satzung zu verfassen. Natürlich engagierten sich er und seine Frau sehr stark. Aber man hätte sich auch fragen können: Waren sie wirklich die besten Personen, um den luxemburgischen Zweig einer weltweiten Bewegung ins Leben zu rufen? Und doch haben sie die Grundlagen für eine Organisation gelegt, die heute mehr als hundert Jahre alt ist.

Eine Organisation, die öffentliche Gelder ausgibt, sollte einen „Return on Investment“ gewährleisten, haben Sie kürzlich erklärt und hinzugefügt: „Keine Ergebnisse, keine Zahlung, keine Dienstleistung“. Wollten Sie durch diese Management-Sprache Ihre Seriosität unterstreichen?

Man muss sich zumindest fragen: Haben wir tatsächlich gesellschaftliche Auswirkungen? Bieten wir dem Begünstigten einen Mehrwert? Ich finde nicht, dass diese Fragen beunruhigend sein sollten. Wenn wir mit unseren Teams sprechen, bitten wir sie, das Ziel ihres Dienstes in ein oder zwei Sätzen zu definieren. Die nächste Frage muss dann lauten: Schaffen sie es, dieses Ziel mit den Mitteln, die sie sich zur Verfügung stellen, zu erreichen?

Sehen Sie nicht die Gefahr, dass die Anwendung von „Key Performance Indicators“ den Sozialsektor auf eine gefährliche Abwärtsspirale bringen könnte? Nämlich die, nur noch „Zahlen zu machen“?

Das interessiert uns nicht. Niemand im Verwaltungsrat hat mich jemals gefragt: „Michel, hast du Umsatz gemacht?“ Ehrlich gesagt ist das für uns kein Leistungskriterium. Damit kommen wir wieder auf diese Partnerschaft zwischen Staat und Managern zurück. Man sollte sich an die guten Vorsätze erinnern, die wir uns Ende der 90er Jahre vorgenommen hatten. Zunächst werden die gesellschaftlichen Bedürfnisse festgestellt, dann werden die Lösungen definiert. Aber nach einigen Jahren muss man auch die Disziplin aufbringen, zu prüfen, ob die Lösung noch Sinn macht. Ich habe immer ein wenig den Eindruck, dass, wenn man es wagt, darüber zu sprechen, die Antwort automatisch lautet: „Das ist nicht möglich.“ Dem stimme ich nicht zu. Auch wenn ich einräume, dass es oft um „Soft Factors“ geht, die schwer zu messen sind.

Es geht auch um die Finanzierungsmodelle und die ihnen zugrunde liegenden Logiken.

Es gibt zwei große Philosophien. Die erste ist die des Vertragssystems. Das Ministerium bezahlt die Einrichtung. Es verhandelt mit den Trägern: „Ihr braucht fünf Erzieher, also werden wir diese Haushaltsposten bei den Gesprächen mit dem Finanzministerium beantragen“. Die zweite Philosophie ist die der Gebührenerhebung. Der Staat macht die Nutzer für eine Dienstleistung „zahlungsfähig“. Meiner Ansicht nach birgt dieses Modell enorme Vorteile. Denn es gewährt dem Nutzer ein Recht, eine Dienstleistung einzufordern; und es ist Aufgabe des Trägers, diese zu erbringen. Was die Würde des Begünstigten angeht, ist dies ein echter Paradigmenwechsel. Es versetzt die sozialen Akteure in einen Wettbewerb untereinander hinsichtlich der Qualität. Dies wiederum schafft eine Dynamik mit einer Vielzahl von Anbietern. Auch wirtschaftlich erscheint mir das Modell der Gebührenerhebung interessant. Denn es regt die Akteure dazu an, ihre Ressourcen gut zu verwalten. Verfügen sie hingegen über ein festes Budget, neigen sie dazu, ihren Restbetrag noch vor Jahresende auszugeben, um nicht zu riskieren, dass ihnen im folgenden Jahr Mittel gekürzt werden.

Hat dieses Tarifsystem nicht auch negative Auswirkungen ?

Ja, das kann unerwünschte Auswirkungen haben. Nehmen wir zum Beispiel die Bluttransfusion: Das Rote Kreuz wird pro verkaufter Einheit bezahlt. Theoretisch müsste man die Krankenhäuser also dazu anregen, möglichst viele Blutprodukte zu kaufen. Die bewährte Vorgehensweise besteht jedoch darin, weniger invasive chirurgische Eingriffe durchzuführen und weniger Blutprodukte zu verbrauchen.

Der Sektor ist in drei Bereiche unterteilt: staatliche, gemeinnützige und private Akteure. Ist es nicht an der Zeit, diese Rollenverteilung neu zu definieren? Sollten bestimmte Aufgaben nicht vom Staat als öffentliche Dienstleistung wahrgenommen werden?

Entscheidend ist, dass die politischen Entscheidungsträger eine Strategie festlegen, wie der Bedarf im Sozial- und Gesundheitsbereich gedeckt werden soll. Sie sollten ein schlüssiges Konzept entwerfen. Diese langfristige Vision fehlt ein wenig. Nehmen wir die frühkindliche Betreuung als Beispiel: Wir haben kommunale, private, vertraglich gebundene und gebührenpflichtige Einrichtungen. Aber wie sieht die ideale Struktur aus, die wir anstreben?

Große französische Konzerne wie People & Baby oder Orpea haben sich in Luxemburg niedergelassen, da sie diesen Markt als lukrativ ansehen. Stört es Sie, wenn mit der frühen Kindheit oder dem hohen Alter Geld verdient wird?

Ende der 1990er Jahre hätte der Gesetzgeber beschließen können, nur gemeinnützige Anbieter zuzulassen. Er hat sich dagegen entschieden. Jeder, der die Vorschriften einhält, kann daher Anbieter werden. Der Grundgedanke war also recht liberal. Der Staat hat sich eine Aufsichtsfunktion zugewiesen, insbesondere über die Zulassungsbedingungen. Diese zielen nicht nur auf die Qualität der Leistung ab, sondern auch auf die finanzielle Stabilität sowie auf die Unternehmensführung und die Zuverlässigkeit der Geschäftsführer. Man darf jedoch nicht vergessen, dass die von der Sozialversicherung übernommenen Leistungen zum Selbstkostenpreis finanziert werden. Es gibt also keine Gewinnspanne, zumindest nicht beim subventionierten Teil. Hinzu kommt jedoch der Bereich der Unterbringung, der zwar zugelassen, preislich aber nicht reguliert ist.

Der Caritas-Skandal hat die Frage der Governance aufgeworfen. Die Fedas [Verband der Akteure des Sozialsektors] warnt vor neuen Vorschriften, die „ihr Ziel verfehlen“ würden. Sie befürchtet vor allem zusätzliche Kosten.

Diese Debatte über die Gemeinkosten führen wir schon seit mindestens zwanzig Jahren mit dem Staat. Es ist ein bisschen wie ein Dialog zwischen Tauben. Das Rote Kreuz hat die Initiative ergriffen. Wir haben Verfahren eingeführt, und das können wir uns angesichts unserer Größe auch leisten. Für einen kleinen gemeinnützigen Verein ist das jedoch nahezu unmöglich. Der Staat müsste seine Erwartungen hinsichtlich der organisatorischen Stabilität klar definieren. Und er müsste sagen, ob er bereit ist, die damit verbundenen Kosten zu finanzieren. Als Rotes Kreuz sind wir der Ansicht, dass der Staat seine Aufsichtsfunktion wahrnehmen sollte.

Wie dies übrigens im Gesetz von 1998 über Vereinbarungen zwischen dem Staat und den Akteuren des Sozialwesens vorgesehen ist.

Ja, aber wenn Sie dieses Gesetz noch einmal lesen, finden Sie den kleinen Hinweis „ohne dass dadurch die Verwaltung beeinträchtigt wird, die in der Verantwortung des Begünstigten liegt“. Damals wurde dieser Satzteil von Erny Gillen eingefügt, der damals die Caritas leitete.

Die Forderung nach mehr Compliance dürfte auch für PWC und Co. von Interesse sein. Ihnen eröffnet sich ein neuer Markt.

PWC führt bereits die externe Prüfung zahlreicher Organisationen in diesem Sektor durch, ebenso wie andere „Big Four“-Unternehmen. Eine große Organisation braucht heutzutage einen Wirtschaftsprüfer. Nein, ich spreche vielmehr von der Rolle der Ministerien. Derzeit führen diese Dokumentenprüfungen durch. Die Beamten verbringen Stunden um Stunden in unseren Büros, um zu überprüfen, ob diese Rechnung über 22,50 Euro tatsächlich der von Jean-Pierre Tirebouchon erbrachten Leistung entspricht. Aber wenn ich den Ministerien die Bilanz des Roten Kreuzes schicke – und wir haben Vereinbarungen mit vielen Ministerien –, ruft mich nie jemand an, um ein grundlegendes Gespräch über unsere finanzielle Stabilität zu führen.